當(dāng)初為了打動斯科拉、弗朗西斯，安踏簽下耐克著名的喬丹“氣墊鞋”設(shè)計師比爾·彼得森作為合作伙伴，在2008年二三月份就會推出專為安踏設(shè)計的新品。六七月份訓(xùn)練營啟動，八九月份奧運會之后利用斯科拉在國內(nèi)展開安踏的品牌推廣活動，恰好可以覆蓋CBA和NBA賽季結(jié)束、新賽季開始之前的空檔期。

　　從一個當(dāng)年不知名的CBA出發(fā)，3年后得以打通NBA資源，這些資源對于安踏這個急于發(fā)展壯大的企業(yè)而言，則意味著更大的市場和消費者更高的認同。

　　實際上，2004年丁志忠曾聘請咨詢公司AT科爾尼來共同確認安踏的DNA，明確市場定位，制定發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)時安踏的品牌知名度和規(guī)模都逐漸增長，丁志忠開始有機會和能力思考公司如何進一步“變大”。而要做大，亟待解決的問題有兩個：一，安踏的目標(biāo)市場在哪里；二，如何形成與競爭對手的差異化策略。

　　經(jīng)過市場和消費者調(diào)查后，雙方對安踏的市場地位分析是：安踏優(yōu)勢在中低端市場的控制上，而就中低端市場而言，“大約還有5億中國消費者買不起安踏，但是隨著收入的提高，他們會成為安踏的目標(biāo)顧客”。在明確定位之后，安踏壓抑住“價格上調(diào)”的誘惑。“在零售價格上，我們比李寧的產(chǎn)品低20%-30%。”安踏首席運營官賴世賢說，考慮到耐克、阿迪達斯的體育明星風(fēng)尚，以及李寧公司的“金牌光環(huán)”，安踏開始有策略地尋找那些尚未成名卻一直在奮斗的運動員作為代言人。對于不能隨心所欲做營銷的安踏，這樣的品牌策略不會帶來太大的財務(wù)壓力。

　　與此同時，丁志忠發(fā)現(xiàn)，市場開始出現(xiàn)分化。“一些公司逐步走運動時尚服裝的路線，另一些公司開始聚焦在一些專業(yè)市場，例如籃球和網(wǎng)球。”他承認，在此前的品牌創(chuàng)立階段，和很多晉江企業(yè)一樣，安踏有些搖擺，呈現(xiàn)過娛樂時尚風(fēng)格，比如找蕭亞軒做代言人，盡管這位歌星代言的那款產(chǎn)品賣得很好，但丁志忠還是很快判斷這是一個錯誤，及時轉(zhuǎn)回到專業(yè)運動的道路上。
 
　　有了這樣的品牌認知，可以確定丁志忠與CBA簽約以及后來的大手筆投入并非誤打誤撞，而是清醒的戰(zhàn)略選擇。

　　品牌第一戰(zhàn)

　　但是，1999年丁志忠曾經(jīng)走出了日后被證明是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一步，今天看來，這關(guān)鍵一步多少確實有些誤打誤撞的幸運。

　　1999年，安踏的年銷售額還不上億，丁志忠就驚人地開始了品牌宣傳，以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，同時拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年上半年利潤的約500萬元在央視體育頻道投放廣告。那年李寧公司簽約的廣告明星是名模瞿穎。老實說，當(dāng)時的丁志忠并不算懂得體育營銷，但是找有潛力的體育明星當(dāng)代言人，而非影視紅星，后來被證明是安踏關(guān)鍵性的決策。

　　2000年，安踏押寶成功：孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，炙手可熱的冠軍在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”的安踏品牌口號，安踏幾乎是一炮打響。

　　從孔令輝踏上奧運冠軍領(lǐng)獎臺的一刻起，安踏的“好運”接踵而至。2000年安踏的銷售額突破3億元，是1997年的6倍。這一年，也正是中國體育用品市場醞釀劇變的一年。國內(nèi)老大李寧公司盡管仍然把阿迪達斯和耐克拋在身后，但已經(jīng)連續(xù)3年增長緩慢；阿迪達斯和耐克則在嚴密布局中國市場；晉江鞋業(yè)也開始紛紛冒出小荷一角。