第3招：轉(zhuǎn)——轉(zhuǎn)移策略。側(cè)不開，轉(zhuǎn)移開。對于無法回避也無法緩解的危機，應(yīng)設(shè)法合理地轉(zhuǎn)稼風(fēng)險。如將部分經(jīng)營環(huán)節(jié)外包、購買保險、套值�，F(xiàn)及簽訂免除責(zé)任協(xié)議等。在9•11”恐怖襲擊事件中，國際保險市場遭受重創(chuàng)，許多保險公司都支付了巨額賠款，但并沒有引發(fā)一系列的保險公司破產(chǎn)事件。最重要的原因就在于國外的保險公司都十分注重分保，將自己承保的部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給其他保險公司，即通過再保險來轉(zhuǎn)移風(fēng)險。所以，“9•11”恐怖襲擊事件發(fā)生后，支付賠款最多的是那些再保險公司。
第4招：接——防備策略。轉(zhuǎn)不走，接得起。沒有人在事先知道危機在什么時候發(fā)生，會波及多廣的范圍，因此必須在力所能及的范圍內(nèi)防備危機，為危機的爆發(fā)做好人、財、物的準備，積極承擔(dān)風(fēng)險，并在危險中尋找反敗為勝的機會。就好象防洪一樣，必須做好應(yīng)付洪峰通過時的各項準備。防備的主要措施有：
1)儲備。儲備相應(yīng)的人力、物力、財力，以備不時之需。這是一種昂貴的辦法，但是最有效的辦法。強生回收泰諾、康泰克成功應(yīng)對PPA風(fēng)波，都在于他們?yōu)槲C做好了充分的準備——沒有充實的財力，他們根本無法完成回收和重新上市的工作。那么，等待他們的就只有死路一條。
2)功能轉(zhuǎn)移。即改變現(xiàn)有資源的使用功能。
3)雙功能。某些資源既可以為甲所用，也可以為乙所用。比如很多高速公路在戰(zhàn)時都可以作為軍用飛機的跑道，一些工廠在戰(zhàn)時也可以改為由民用產(chǎn)品生產(chǎn)軍用物資。
至于究竟選擇哪種防備策略，主要基于以下幾方面的評估：
1)不同方案的代價有多高？
2)危機發(fā)生的概率有多大？
3)不進行防備的代價有多大？進行防備有多大的收益？
四、確定預(yù)防潛在危機的改進措施.建立危機自我診斷制度，從不同層面、不同角度進行檢查、剖析和評價，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時采取必要措施予以糾正，從根本上減少乃至消除發(fā)生危機的誘因。
“警惕性是首要的。大部分危機是可以避免的。”美國危機管理學(xué)院(ICM)Smith說。另一位危機管理專家斯蒂夫•芬科提出，應(yīng)該建立定期的公司脆弱度分析檢查機制。“越來越多的顧客抱怨，可能就是危機的前兆；繁瑣的環(huán)境申報程序，可能意味著產(chǎn)品本身會危害環(huán)境和健康；設(shè)備維護不利，可能意味著未來的災(zāi)難。經(jīng)常進行這樣的脆弱度檢查并了解最新情況，以便在問題發(fā)展成為危機之前得以發(fā)現(xiàn)和解決。脆弱度分析審查不僅有助于防止危機，避免對公司業(yè)務(wù)和公司利潤的不良影響，而且，還會使公司在未來變得更為強大。”斯蒂夫·芬科說。
五、建立危機管理機構(gòu).由危機管理小組，制定或?qū)徍宋C管理指南及危機處理方案，清理危機險情。一旦危機發(fā)生，及時遏止，減少危機對企業(yè)的危害。
六、擬定危機管理計劃: 在事前對可能發(fā)生的潛在危機，預(yù)先研究討論，以發(fā)展出應(yīng)變的行動準則。
七、對員工進行危機管理培訓(xùn)和演習(xí).開展員工危機管理教育和培訓(xùn)，增強員工危機管理的意識和技能，一旦發(fā)生危機，員工應(yīng)具備較強的心理承受能力。同時提高管理小組的快速反應(yīng)能力，并可以檢測危機管理計劃是否充實、可行。
在可口可樂公司，每年危機處理小組都要接受幾次培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容聽起來像游戲，比如模擬記者采訪，模擬處理事件過程；幾個人進行角色互換，總經(jīng)理扮演品控人員，公關(guān)人員扮演總經(jīng)理之類。這樣可以從不同的角度來為事態(tài)全局服務(wù)。
八、對危機進行監(jiān)測和報告:建立高度靈敏、準確的信息檢測系統(tǒng)，及時收集相關(guān)信息并加以分析、研究和處理，全面清晰地預(yù)測各種危機情況，捕捉危機征兆，為處理各項潛在危機指定對策方案，盡可能確保危機不發(fā)生。組織中應(yīng)對危機作追蹤并將所得的情報向危機管理部門報告，使其能夠掌握可靠的訊息來對危機情境作評估，并決定其所需采行的因應(yīng)步驟。
2000年11月16日，國家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布《關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》，宣布暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的15種藥品，而史克公司的兩個主打產(chǎn)品康泰克和康得均含有PPA。史克７億元每年的銷售額一下子損失了七億元的市場份額。雖然在ＰＰＡ風(fēng)波中史克公司有近乎完美的表現(xiàn)，但從危機的預(yù)警系統(tǒng)來講，史克是非常失敗的。因為實際上藥監(jiān)局的決定是在美國耶魯大學(xué)的研究報告被國內(nèi)媒體報道一個月之后作出的。 而在耶魯大學(xué)報告出來以后，很多國家都禁止銷售含ＰＰＡ的感冒藥，但在此情形之下，中美史克沒有采取任何預(yù)警措施，而是自認為占有那么大的市場份額，寄希望于政府刀下留情。結(jié)果危機驟然降臨，中美史克顯得非常被動。
