西漢的經(jīng)學家劉向在其名著《說苑·權(quán)謀》中記載了這樣一則寓言：有位客人去探訪一家主人，看見他家灶上砌了一個很直的煙囪，靠近煙囪的地方還堆積著很多的柴草。這位客人就對主人說：“你應該把煙囪改造成彎曲型的，柴草要搬遠一點，不然的話，將會引起火災。”主人聽了，不以為然，默不作聲。過了不久，他家果然失火，鄉(xiāng)里鄰居紛紛跑來救火，幸而把火撲滅了。事后他宰牛擺酒，答謝幫忙的鄰居。凡是那些被燒得焦頭爛額的人都請上席坐，其他救火的人也按功勞大小排定座次，但那個勸主人把煙囪改造成彎曲狀的客人卻沒有被請來。假如主人聽從客人的勸告，就用不著破費殺牛擺酒宴的錢財，也根本不會發(fā)生這場火災。
這則著名的寓言“曲突徙薪”和其它如：“揀芝麻丟西瓜”的俗語、寓言“買櫝還珠”等都反映了古人對事物價值的一些認識，有些認識在今天依然具有現(xiàn)實意義。不要以為這僅僅是則寓言，筆者就曾經(jīng)歷了與之極為類似的一幕，并引發(fā)了對價值問題的思考。
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人類對于價值的追求和利用是永恒無限而不遺余力的，而對價值的管理卻與之極不相稱。一般來講，價值是一個關(guān)系范疇，它是客體對于主體的意義或效用，也是主體對利益、效用程度的衡量尺度。因此我們可以認為在組織范圍內(nèi)，價值管理就是：根據(jù)組織的目標遠景，管理（領(lǐng)導）者對價值的驅(qū)動因素和實現(xiàn)環(huán)節(jié)進行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，使之符合組織目標要求的管理活動。它是主體把握客體的意義和觀念活動，價值管理的意義在于：促使人們對價值問題的關(guān)注與思考，揭示價值邏輯，構(gòu)建價值評估體系，規(guī)范價值取向，更合理地開展價值追求活動。
價值管理應遵循以下的原則：1、目標與規(guī)律的統(tǒng)一原則，目標是價值活動的內(nèi)在動因，是首先考慮的問題。但目標不能違背客觀規(guī)律，否則會受到客觀規(guī)律的懲罰；2、知與行的統(tǒng)一原則，知與行是活動中的兩個不同層次，二者缺一不可。知而不行與行而不知都不能使問題得到根本解決；3、沖突與和諧的統(tǒng)一原則，價值沖突是客觀存在，不可避免的。而允許各種正當?shù)膬r值追求的存在并盡量兼顧各方的利益和選擇是各方價值實現(xiàn)的最合理途徑。
價值管理的對象主要是：1、人的因素，如：管理的主體自身和客體、對價值認識的差異、目標的一致性等；2、物的因素，如：不同的時間、空間環(huán)境下其價值的差異；3、事的因素，如：途徑、過程、結(jié)果等。管理方法主要由價值判定、價值取舍、價值引導幾部分內(nèi)容構(gòu)成，下面具體討論。
價值判定：主要回答有沒有？有多大？如何判的問題，實際上就是標準的問題，人的價值世界是多元化的，價值的內(nèi)容和表現(xiàn)形式是復雜多樣的，幾乎所有的事物都涉及到標準，因而在實踐中多采用定量分析與定性分析相結(jié)合的方法來做判定：
1、按不同的分類標準，價值可分為經(jīng)濟、文化價值；使用、觀賞價值；有形、無形價值；以及剩余價值等等。重要的是要根據(jù)組織的實際情況在不同領(lǐng)域內(nèi)選擇對組織最有利的作為標準。春秋時期，晉文公重耳在國外流亡19年，回國執(zhí)政后，先后3次獎賞有功之人，其獎賞標準是：“夫?qū)乙匀柿x，防我以德惠，此受上賞；輔我以行，卒以成立，此受次賞；矢石之難，汗馬之勞，此復受次賞；若以力事我而無補吾缺者，此復受次賞。”。這個標準向晉國軍民彰示了國君的價值主張，重耳以“仁義”施政，獲得了成功。而另一個崇尚“仁義”的宋襄公卻是在戰(zhàn)爭中對敵人講“仁義”，結(jié)果落得喪師敗旅的下場。
2、人是一切價值的主體，是一切價值產(chǎn)生的根源、標準和歸宿。是價值的追求者、創(chuàng)造者、實現(xiàn)者和獲得者，因此對于人的價值評價是重中之重的問題。如何評價人的價值，雖然一直是爭論不休的話題，但同時又是一個極為重要的話題。它會影響組織的走向、個人的地位乃至時代的風氣。
在實踐活動中，應注意下面的問題：①首先，由于每個人的才能，以及處在社會、組織中不同位置，其價值表現(xiàn)形式不一樣。1950年正在美國從事研究工作的錢學森決心回到新中國，為祖國效力，他找到主管研究工作的海軍次長丹尼爾。金波爾，正式提出回國的要求，當時朝鮮戰(zhàn)場戰(zhàn)火正濃，這位海軍次長既震驚又害怕，對人說“我寧可把這家伙槍斃了，也不讓他離開美國，無論在哪里，他都抵得上五個師”。金波爾對錢學森的價值評定可謂不低，這與春秋時認為賢相百里奚只值五張羊皮的楚成王形成了鮮明的對比。
②人的價值在不同的時間、地點、環(huán)境下也是有所不同的。日本有一家相片沖洗公司，曾為生產(chǎn)效率低下的問題苦惱不已：底片的處理員必須在黑暗的暗房中摸索著工作，不僅數(shù)量少，而且還經(jīng)常出錯。后來，部門經(jīng)理想出一個好辦法：雇用盲人來從事這項工作。公司很快發(fā)現(xiàn)：正常員工在暗房中每小時能處理125卷膠卷，而盲人能輕易地完成160卷，效率提高了28%.在這個特殊的環(huán)境中，盲人不是所謂的“殘疾人”，而正常人才是。
③人的價值一般是通過才能體現(xiàn)出來的，但有時人的才干越高，其缺點就越顯著，此時不能簡單地作正負抵消，而是應當辨證地看待問題，設法揚長避短使其升值而非貶值。只有那種自身追求價值與組織價值目標嚴重背離的人，才應考慮舍棄。
④人的價值在其生命周期內(nèi)是呈拋物線型的。人不同于煤炭、石油，埋沒幾千年，挖出來仍可發(fā)光發(fā)熱，有的人耽誤幾年就可能永遠失去發(fā)揮的機會了，因此“花開堪折直須折，莫待花落空折枝”這句詩在用人的方面是有特殊意義的。
3、不同時期，價值的重心環(huán)節(jié)可能轉(zhuǎn)移，應及時調(diào)整。筆者有一次在公司內(nèi)部的經(jīng)營檢討會上，同事Z君提出一個問題：在公司歷史上曾出現(xiàn)過兩次本想推廣A產(chǎn)品時，卻將B產(chǎn)品做起來的事。造成這種“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”的原因，Z君認為是未做調(diào)查所致。在當前，“舍得花錢買設備，舍不得花錢做調(diào)查”的現(xiàn)象還普遍存在，人們對調(diào)查大都不重視，覺得大把銀子只換來一堆數(shù)據(jù)，花得有些虛，不如設備實在，有些冤枉。可是沒有市場調(diào)查的行動是盲目的，如果舍不得花這一點虛錢，以后就可能花許多倍真正的冤枉錢。在當今買方市場的情況下，掌握消費者行為的價值遠大于只擁有一些設備而不知道消費者需求。這就要求我們要變工業(yè)時代的價值思維方式與價值取向為信息時代的價值思維方式與價值取向。
