在紅海中苦戰(zhàn)并非企業(yè)經(jīng)營的初衷，在藍海中暢游才是企業(yè)發(fā)展的王道。然而放眼市場，紅海似乎無邊，未來發(fā)展的藍海究竟在何方呢？

　　藍海戰(zhàn)略概論

　　前已述及，根據(jù)中國建陶行業(yè)的發(fā)展特點，建陶企業(yè)的藍海戰(zhàn)略可以細分為兩種經(jīng)營模式，即基于低成本的藍海戰(zhàn)略與基于差異化的藍海戰(zhàn)略，我們可以借助以下藍海戰(zhàn)略價值鏈改造的曲線圖深入分析其經(jīng)營特點。（下圖所示）

　　所謂基于低成本的藍海戰(zhàn)略，就是其戰(zhàn)略立足點仍在于低成本，但其低成本并非貫穿所有經(jīng)營環(huán)節(jié)，而是針對高度細分的多個目標市場的不同需求，在經(jīng)營價值鏈的各個環(huán)節(jié)分別做出強化低成本或是差異化優(yōu)勢的選擇，這也是與弱差異化低成本戰(zhàn)略的核心差別，即目標市場的范圍更大、區(qū)分更細，同時在各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的低成本或差異化特征更明顯，因而可以在細分市場中建立更加突出的競爭優(yōu)勢，不僅有利于發(fā)揮規(guī)�；�經(jīng)營的傳統(tǒng)優(yōu)勢，而且能夠突破低成本經(jīng)營盈利能力不強的局限，因此代表了低成本經(jīng)營模式的未來發(fā)展方向。

　　實際上，這種基于低成本的藍海戰(zhàn)略在其他行業(yè)不乏成功的先例。以汽車行業(yè)為例，豐田公司就是由低成本經(jīng)營起家，而后不斷擴大目標市場范圍，并在不同的細分市場分別強化低成本與差異化優(yōu)勢，譬如推出雷克薩斯、皇冠系列專攻中高檔消費市場，不僅超越通用成為世界最大的汽車企業(yè)，而且其品牌影響力也得到了很大提升。

　　所謂基于差異化的藍海戰(zhàn)略，就是其戰(zhàn)略立足點仍在于差異化，但其差異化也并非貫穿其經(jīng)營價值鏈的所有環(huán)節(jié)，而是針對高度細分的多個目標市場的不同需求，在各個經(jīng)營環(huán)節(jié)分別做出強化低成本或是差異化優(yōu)勢的選擇，這也是與綜合差異化戰(zhàn)略的核心差別，即擴大了差異化目標市場的范圍，在差異化特征的基礎(chǔ)上努力突破成本的瓶頸，因而可以在細分市場中建立更明顯的競爭優(yōu)勢，不僅有利于保持高盈利水平的傳統(tǒng)優(yōu)勢，而且能夠打破差異化經(jīng)營難以規(guī)�；�的局限，因此代表了差異化經(jīng)營模式的未來發(fā)展方向。

　　同樣以汽車行業(yè)為例，寶馬公司一直以差異化經(jīng)營著稱，但也不斷擴大目標市場的范圍，并在不同的細分市場分別強化低成本與差異化優(yōu)勢，譬如與華晨合作降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，專攻中國的中高檔消費市場，不僅可以憑借其品牌優(yōu)勢賺取超額利潤，而且其銷量也得到了迅速提升。

　　歸根結(jié)底，藍海戰(zhàn)略的核心是價值創(chuàng)新，其要旨就是既要差異化又要低成本。在高度市場競爭中不斷發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造新的市場需求，也就是所謂的藍海，同時利用企業(yè)自身的資源條件在市場藍海中建立起壟斷性的優(yōu)勢。所謂藍海其實只是相對于紅海而言，企業(yè)具有壟斷性優(yōu)勢的細分市場就是藍海，隨著競爭對手的進入而使企業(yè)喪失壟斷性優(yōu)勢，藍海也就變成了紅海。

　　值得關(guān)注的是，盡管上述這兩種藍海戰(zhàn)略在目標市場選擇與競爭手段等諸多方面異曲同工，但其戰(zhàn)略立足點與核心競爭優(yōu)勢仍然迥異。基于低成本的藍海戰(zhàn)略主要憑借價格的優(yōu)勢，而基于差異化的藍海戰(zhàn)略則主要倚重品牌的強勢。譬如雷克薩斯的品牌附加值依然遜于寶馬，而雷克薩斯的銷量仍然高于華晨寶馬，但這并不妨礙兩種經(jīng)營模式的成功。它山之石，可以攻玉，對于處在戰(zhàn)略迷途中的許多中國建陶企業(yè)而言，找尋一片屬于自己的藍海將是必然的選擇。

　　藍海戰(zhàn)略的實施

　　目前，中國建陶行業(yè)已經(jīng)有一些企業(yè)正在嘗試推行藍海戰(zhàn)略，或許個別企業(yè)是出于自發(fā)而非自覺，但無論如何這都是一種可喜的現(xiàn)象。我們從這些企業(yè)中試選取最具代表性的新中源和唯美兩家企業(yè)，以其競爭戰(zhàn)略的變革與演進為案例，深入分析建陶企業(yè)兩種藍海戰(zhàn)略的實施路徑和方法。

　　在某種意義上，新中源是基于低成本藍海戰(zhàn)略的先行者。作為弱差異化低成本經(jīng)營模式的探索者與最具代表性的企業(yè)之一，新中源一度被稱之為“陶業(yè)航母”，而近兩年來在新明珠、興輝等同類型企業(yè)的沖擊下，又步入了階段性的平緩增長階段，可以說，新中源的快速沖頂與平緩增長就是低成本經(jīng)營模式利與弊最充分、最集中的體現(xiàn)。弱差異化低成本戰(zhàn)略營造的弱差異化與低成本優(yōu)勢造就了新中源曾經(jīng)的輝煌，然而，這兩種競爭力最大的問題在于難以持久，以多品牌經(jīng)營為代表的弱差異化特征可以輕易被模仿，并使這一缺乏堅實根基的優(yōu)勢很快就不復存在。而憑借大規(guī)模生產(chǎn)建立起來的低成本優(yōu)勢，隨著競爭對手更大產(chǎn)能生產(chǎn)線的投入使用，也急轉(zhuǎn)直下甚至淪為競爭的劣勢。事實上，近兩年新明珠能夠逼近新中源的核心原因就是成本領(lǐng)先，頗有些“青出于藍而勝于藍”的意味。但這種優(yōu)勢同樣面對著如何持久的難題，更不可據(jù)此輕易斷言采取何種戰(zhàn)略才能笑到最后。真正應當關(guān)注的是以新中源為代表的弱差異化低成本經(jīng)營戰(zhàn)略近兩年所做出的一系列變革與調(diào)整，它的演變進程清晰地反映了弱差異化低成本戰(zhàn)略企業(yè)競爭思維與經(jīng)營取向的變化，這種戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型對于面臨相似處境的企業(yè)尤其具有借鑒意義。

　　以新中源為代表的一批低成本經(jīng)營企業(yè)正在從紅海中突圍，或許在它們眼前已出現(xiàn)了一片蔚藍的海域。然而，歷史經(jīng)驗早就證明，在中國建陶行業(yè)，盡管差異化經(jīng)營企業(yè)一直只是少數(shù)派，但真正引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展變革潮流的，卻是這些差異化經(jīng)營的企業(yè)。這一次，面對紅海的困惑與藍海的召喚，當然更不例外。

　　從目標聚集到綜合差異化戰(zhàn)略，唯美是成功轉(zhuǎn)型的代表性企業(yè)之一。盡管在地理上處于佛山產(chǎn)區(qū)的邊緣地帶，但唯美從未遠離過業(yè)界的視線。在差異化經(jīng)營普遍遭遇規(guī)�；�瓶頸之際，唯美率先向基于差異化的藍海戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并獲得了階段性的成效。研究唯美近兩年來競爭思維與經(jīng)營取向的變化，對于面臨戰(zhàn)略變革的綜合差異化經(jīng)營企業(yè)同樣具有重要的借鑒意義。

　　新中源競爭戰(zhàn)略解析

　　市場定位是所有企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。一直以來，新中源的目標市場主要集中在三四級市場，在一二級市場乏善可陳，在五六級市場也作為不大，產(chǎn)品與價格則分別定位在常規(guī)與中檔，這也是總體容量最大、競爭最激烈的市場領(lǐng)域。在這一領(lǐng)域，新中源曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績，但隨著同類型企業(yè)針對性的競爭策略，新中源在這一領(lǐng)域的市場優(yōu)勢被逐漸削弱。

　　為了逐步擺脫在這一片紅海中的苦戰(zhàn)，新中源近兩年來開始不斷拓寬市場范圍，試圖從中檔消費市場分別向高低端延伸，以及從國內(nèi)市場向國外市場延伸。目標市場的延伸勢必影響到經(jīng)營定位的重大調(diào)整，細分市場之后，產(chǎn)品的種類、質(zhì)量、價格、品牌、渠道等都要與各個目標市場相對應。概括而言，其競爭戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　一是重新建立可以更長久保持的低成本優(yōu)勢，這也是新中源競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的一個重點。具體措施包括以下幾個要點：通過轉(zhuǎn)賣老的生產(chǎn)基地等方式淘汰落后產(chǎn)能并借以集聚部分資金；加強對戰(zhàn)略性生產(chǎn)資源的控制，甚至直接買斷一些稀缺的優(yōu)質(zhì)原料礦；將生產(chǎn)基地逐步從剛性成本偏高的佛山地區(qū)遷移到具有生產(chǎn)資源與成本優(yōu)勢的新興產(chǎn)區(qū)，譬如到四川夾江、江西高安、湖南衡陽、沈陽法庫、湖北當陽等地大手筆投資建廠；借調(diào)整生產(chǎn)布局之機完成生產(chǎn)線的全面升級，在生產(chǎn)硬件方面占據(jù)先發(fā)位置。完成這一系列步驟之后，可以據(jù)此斷言，未來數(shù)年內(nèi)新中源在生產(chǎn)成本方面將領(lǐng)先于絕大多數(shù)競爭對手，而這一點將在未來的市場競爭中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。

　　二是采取多種方式擴大目標市場。為了擴大目標市場，新中源采取了分區(qū)域本地化經(jīng)營、延伸產(chǎn)品線、豐富價格梯次、強化優(yōu)勢渠道等多種經(jīng)營手段。針對中檔消費市場這一傳統(tǒng)領(lǐng)地，價格適中的主流品種仍然是新中源的主打產(chǎn)品，但在產(chǎn)品配套與品質(zhì)的穩(wěn)定性方面有所加強；針對高端市場，新中源在加大對微晶復合磚等高端產(chǎn)品投入的同時，甚至專門成立了微晶產(chǎn)品事業(yè)部，還啟動了人造石這一主要面向高端消費市場的投資項目，力求在高端市場分一杯羹；針對低端市場，新中源具有戰(zhàn)略眼光的多點生產(chǎn)布局發(fā)揮了重要作用。值得關(guān)注的是，新中源的跨區(qū)域經(jīng)營模式經(jīng)歷過一次重大調(diào)整，譬如在四川生產(chǎn)基地建立之初，新中源照搬了佛山產(chǎn)區(qū)的生產(chǎn)模式，結(jié)果遭遇了成本高于產(chǎn)區(qū)內(nèi)同類企業(yè)而品質(zhì)又低于佛山產(chǎn)品的尷尬，經(jīng)營狀況并不理想，為此新中源調(diào)整了跨區(qū)域經(jīng)營的思路，轉(zhuǎn)而選擇了分區(qū)域本地化經(jīng)營的模式，即區(qū)域品牌、本地生產(chǎn)、本地銷售。充分發(fā)揮本地優(yōu)勢，生產(chǎn)廉價的水晶磚等低檔產(chǎn)品并就地銷售；針對出口市場，新中源極為重視這一適合發(fā)揮自身優(yōu)勢的差異化渠道，采取了諸如以專線生產(chǎn)的方式為國外客商提供性價比優(yōu)越的產(chǎn)品等競爭手段，其出口比例接近50%，出口量在業(yè)界高居榜首。隨著全國各大生產(chǎn)基地的建成投產(chǎn)，新中源在國內(nèi)中低檔消費市場與出口市場的競爭優(yōu)勢也將得到更多體現(xiàn)。

　　三是有選擇地強化產(chǎn)品與品牌的差異性。在弱差異化低成本經(jīng)營階段，新中源產(chǎn)品與品牌的差異性僅僅局限于所謂磚王、大展廳等比較淺顯的層面，這種微弱的差異性很快淹沒在眾多充斥行業(yè)的同質(zhì)化品牌與產(chǎn)品之中，并未真正提升品牌形象與附加價值，也難以在細分市場樹立差異化的優(yōu)勢。有鑒于此，新中源近兩年來明顯加大了產(chǎn)品研發(fā)與品牌建設(shè)的力度，率先推出并大張旗鼓地宣傳“超潔亮”產(chǎn)品就是一個典型的例子。此外，在前幾年大肆擴充品牌數(shù)量之后開始有所節(jié)制甚至縮減，個別比較弱勢的品牌被剝離或轉(zhuǎn)賣，保留下來的各個品牌之間有意識地適度錯開定位、標榜個性，同時熱衷于獲取國家免檢、中國名牌、馳名商標之類的認證與榮譽，意圖借助標志性產(chǎn)品與品牌形象的宣傳體現(xiàn)更多的品牌差異性。與此同時，針對整體競爭力不強的品牌如巴丹，則采取區(qū)域性、本地化經(jīng)營的策略，而致力于重點打造旗下兩三個主力品牌，尤其是傾力提升“新中源”這個核心品牌的形象，試圖重新定位為一個高檔品牌。應當強調(diào)的是，基于低成本的藍海戰(zhàn)略總體上還是優(yōu)先考慮成本因素，通常難以接受過高的差異化成本，在新中源現(xiàn)有的經(jīng)營理念與操作模式下，品牌的打造不會完全走出低成本的陰影，而且也缺乏樹立高檔品牌必備的系統(tǒng)化條件，因此很難在短期內(nèi)顯著拉高品牌的檔次。從競爭戰(zhàn)略的角度來衡量，即便是選擇基于低成本的藍海戰(zhàn)略，其產(chǎn)品與品牌的差異性也很難達到與差異化戰(zhàn)略并駕齊驅(qū)的程度。

　　四是通過多元化經(jīng)營增強綜合實力、分散經(jīng)營風險，這也可以視為新中源藍海戰(zhàn)略的一項補充。從近年來的發(fā)展趨勢來看，多元化經(jīng)營的重點指向是房地產(chǎn)與資本市場這兩個投資熱點。資本市場的經(jīng)營途徑主要是尋求企業(yè)上市。而投資房地產(chǎn)是更易實施的途徑，新中源是業(yè)界最早涉足房地產(chǎn)的企業(yè)之一，譬如投資華夏大酒店就是一個典型的例子，而在新中源緊鑼密鼓的戰(zhàn)略布局中，那些動輒圈地數(shù)千畝的大手筆投資更是大有深意，在地價飆升的市場背景下，借助地方政府優(yōu)惠的招商引資政策坐擁大片成本低廉的工業(yè)土地，并附帶商業(yè)用地進行房地產(chǎn)開發(fā)，不失為一種進退有據(jù)，多重獲利的戰(zhàn)略選擇，也為長久保持低成本優(yōu)勢埋下了伏筆。

　　唯美競爭戰(zhàn)略解析

　　基于差異化的藍海戰(zhàn)略同樣是以市場定位為基礎(chǔ)。在新世紀之前，唯美一度是目標聚集戰(zhàn)略的杰出代表，在拋光磚風頭最盛的上世紀90年代末期，唯美卻另辟蹊徑地將目標鎖定在仿古磚與廣場磚這兩個非主流產(chǎn)品的消費市場，同時以品牌與產(chǎn)品的強差異化為主要競爭手段，面對這一市場領(lǐng)域相對弱小的競爭對手，唯美幾乎確立了壓倒性的優(yōu)勢。

　　新世紀之初，實力逐步壯大起來的唯美隨即擴大了目標市場范圍，并相應加強了對瓷片的投資，其后又增加拋光磚這一產(chǎn)品類別，完成了主流產(chǎn)品的配套。在這一階段，唯美的產(chǎn)品差異性有所減弱，拋光磚更是采取跟隨戰(zhàn)術(shù)，亦步亦趨，生產(chǎn)成本不斷降低。但對品牌的差異性卻非常重視，品牌價值經(jīng)過長期沉淀也在不斷提升，在市場競爭中逐漸強勢，企業(yè)的綜合實力也在不斷增強。概括而言，其競爭戰(zhàn)略的調(diào)整和經(jīng)營定位主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　一是在生產(chǎn)成本方面盡量縮小與弱差異化低成本經(jīng)營一線企業(yè)的差距，這是唯美競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。華東與許多佛山企業(yè)相似，唯美的老生產(chǎn)基地面臨生產(chǎn)效率低、區(qū)位成本高的嚴重問題，這也是制約唯美生產(chǎn)成本的關(guān)鍵因素。唯美為了解決成本問題主要采取了以下幾條措施：對老的生產(chǎn)線進行技術(shù)改造，以提高效率、降低成本并選擇生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品；將生產(chǎn)基地逐步從剛性成本偏高的東莞遷移到生產(chǎn)成本相對較低的新興產(chǎn)區(qū)。與新中源這類企業(yè)不同的是，唯美的目標是中高端市場，需要綜合權(quán)衡生產(chǎn)成本、產(chǎn)業(yè)配套水平、臨近目標市場等因素，因此唯美的生產(chǎn)基地布局首先選擇了泛佛山產(chǎn)區(qū)內(nèi)的清遠，其后又選擇了毗鄰華東發(fā)達地區(qū)并能輻射中部地區(qū)的江西豐城，預計未來的布點仍將沿襲這一思路，譬如在唯美目前占據(jù)市場強勢地位的大西南地區(qū)和華北地區(qū)建立生產(chǎn)基地，通過本地化生產(chǎn)、就地銷售以降低生產(chǎn)和運輸成本；在調(diào)整生產(chǎn)布局的同時對新的生產(chǎn)線進行全面升級，完成生產(chǎn)硬件方面的更新；在生產(chǎn)布局完成之前，先行采取OEM方式拓展市場，在生產(chǎn)布局完成之后，還會繼續(xù)沿用這種方式調(diào)劑產(chǎn)能。通過上述途徑，唯美在生產(chǎn)成本方面大致可以與弱差異化低成本經(jīng)營一線企業(yè)等量齊觀，進可發(fā)揮差異化優(yōu)勢贏取超額利潤，退可火拼價格擴大市場份額，在市場競爭中贏得主動。

　　二是通過全國性生產(chǎn)布局實施全國性品牌經(jīng)營。與新中源采取的全國性與區(qū)域性品牌相結(jié)合的多品牌模式有所不同的是，唯美旗下的品牌數(shù)量是少而精，品牌形象較好，知名度較高，差異性比較明顯，同時營銷網(wǎng)絡也覆蓋全國，再通過全國性的生產(chǎn)布局，為全國性品牌的經(jīng)營模式提供了有力保障。

　　三是采取將營銷研發(fā)與生產(chǎn)體系相分離的經(jīng)營模式，各體系之間的分工非常明確。概括而言，營銷與研發(fā)體系主要致力于品牌與產(chǎn)品的差異化，包括品牌形象與個性的宣傳推廣以及品牌的終端網(wǎng)絡建設(shè)，尤其注重新產(chǎn)品的開發(fā)與產(chǎn)品的設(shè)計應用等，目的是提高產(chǎn)品的售價；而生產(chǎn)體系則主要致力于營造低成本優(yōu)勢，盡管成本不是唯美競爭戰(zhàn)略中的首要考慮因素，但在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，唯美的成本控制能力并不亞于新中源這類企業(yè)，從而使收入與成本的“剪刀差”拉得更大。

　　四是采取一流品牌、二流產(chǎn)品、三流價格的市場策略。為此，唯美選擇以中檔消費為主體的二三級市場為主攻方向，在這一市場，其主要競爭對手變成了弱差異化低成本經(jīng)營的一線企業(yè)，可以最大限度發(fā)揮自身的優(yōu)勢。與這些競爭對手相比，由于唯美通過戰(zhàn)略調(diào)整補強了生產(chǎn)成本的弱勢，又在產(chǎn)品與品牌的差異性方面具有明顯優(yōu)勢，容易形成居高臨下之勢，開創(chuàng)屬于自己的藍海。在企業(yè)實力得以壯大之后，再重新發(fā)力占領(lǐng)強手云集、競爭處于白熱化的一級市場，采取了“深挖洞、廣積糧、緩稱王”的穩(wěn)健策略，以實現(xiàn)成為行業(yè)霸主的戰(zhàn)略。

　　五是根據(jù)細分市場調(diào)整渠道、產(chǎn)品與價格等差異化競爭策略。唯美的藍海戰(zhàn)略實質(zhì)上是建立在實用主義經(jīng)營思想的基礎(chǔ)上，其差異化競爭手段與低成本競爭手段的運用都非常靈活。在渠道策略方面，唯美注重針對不同的渠道諸如零售、工程、超市、出口等制定相應的競爭策略。針對零售渠道，唯美在全國布設(shè)了數(shù)以千計的專賣店，同時大力支持其主力經(jīng)銷商在終端市場建設(shè)超大規(guī)模的旗艦店，以此抬高終端市場品牌營銷的門檻；針對工程渠道，唯美以低成本為依托制定了靈活的銷售政策，同時發(fā)揮品牌的差異性優(yōu)勢，能夠運用多種手段應對工程市場的激烈競爭；針對超市渠道，唯美大量投放進入成熟期的常規(guī)產(chǎn)品例如瓷片和拋光磚，以擴大市場份額為主要目標；針對出口渠道，唯美則主要采取OEM方式與國外客商合作，同時也為國內(nèi)品牌進行OEM。

　　唯美的實用主義經(jīng)營思想在產(chǎn)品與價格競爭策略上表現(xiàn)得更為突出。唯美賴以起家的仿古磚其實絕對銷量并不算大，但唯美在品牌宣傳中卻藉此樹立了差異化的高端形象；唯美實際上銷量最大的瓷片并沒有很明顯的差異化特征，但卻借助仿古磚拉高的品牌檔次提升了銷量與盈利能力；而對于占據(jù)市場主流地位的拋光磚，唯美自身的競爭力難以與強勢拋光磚企業(yè)正面抗衡，于是干脆放棄了差異化的競爭手段，直接采取市場跟隨戰(zhàn)術(shù)，以低成本、低價格爭奪市場份額，并借以打擊普遍依賴拋光磚的主要競爭對手。為了加強產(chǎn)品配套能力，唯美還以低成本收購潔具企業(yè)，不斷進行產(chǎn)品線的擴展與整合。經(jīng)過上述戰(zhàn)略調(diào)整，唯美的銷售規(guī)模與品牌影響力迅速擴大，已躋身行業(yè)最大規(guī)模的企業(yè)之一。