文化沖突
跨國公司基本在華都有其分支機構(gòu)，其中一些公司已經(jīng)將中國列為全球戰(zhàn)略核心，中國區(qū)戰(zhàn)略關(guān)系到他們?nèi)驊?zhàn)略的前途與命運。但他們在全球戰(zhàn)略布局中，有一道坎是始終無法跨越而又必須面對的，那就是在華企業(yè)的文化戰(zhàn)略定位問題，因為這種文化戰(zhàn)略存在著兩種文化沖突。
作為一家跨國經(jīng)營的公司總會有一套自己多年來經(jīng)過反復(fù)運用直至純熟的經(jīng)營管理模式。這種模式在多年的經(jīng)營實踐中已經(jīng)“化”進了這些跨國公司的骨子里。登陸中國的跨國公司一般都是有著悠久的歷史，卓越的成績，成熟的管理模式和運作流程，然而就是這所謂的“成熟”，使它們忘記了文化的差異，以為它們的戰(zhàn)略能夠“放之四海而皆準(zhǔn)”，結(jié)果不幸進入“誤區(qū)”。
就以“奧美”為例，作為世界十大傳播公司之一，初到中國，不少國內(nèi)知名企業(yè)慕名而至，希望通過奧美創(chuàng)造營銷奇跡，可是最后許多合作如奧妮洗發(fā)水、江中治藥的廣告推銷策略都以失敗而告終。奧美把他們一貫的工作流程依葫蘆畫瓢搬到了中國，遭遇今天的尷尬也是可以想象的。
文化差異是許多跨國公司入土中國后失敗的主要原因之一。美國作者芬倫斯。米勒曾強調(diào)：“每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強本身的競爭地位，而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。”還說：“凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取相應(yīng)措施的人，才能在競爭中取勝。”以廣州標(biāo)致為例，合資雙方由于后期在汽車的造型設(shè)計方面存在著很大的差異，目標(biāo)不一，未能達到國家規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的標(biāo)準(zhǔn)，最終解體。如果雙方對彼此的文化不夠了解，合作后期就會產(chǎn)生越來越多的沖突和矛盾，以致沒有辦法協(xié)調(diào)而導(dǎo)致合作失敗，這樣的教訓(xùn)是慘痛的。
在沖突中，跨國公司的文化強勢是不言而喻的，西方資本主義的強勢造就了跨國公司文化的強勢必然性，因此在華跨國公司某種程度上并不是一種平等意義上的文化對接，而是跨國公司文化的強勢導(dǎo)入，但不幸的是，這種強勢文化面對的是一個有五千年文化沉淀的國家，所以在屢次文化灌輸失敗的情況下，一些跨國公司不得己采取了文化的妥協(xié)，或者說是文化的本土化，也有一些公司始終以強者的姿態(tài)出現(xiàn)，采取不換腦袋就換人的做法。因此我們可以看到有外資高層毆打中國員工的現(xiàn)象，也有外資方強制遣散中國員工的勞工糾紛事件，同時還有中國員工違反商業(yè)道德竊取公司商業(yè)機密的現(xiàn)象。
在美國有著“白電第一品牌”的惠而浦公司在中國市場的合資歷程，就因此而歷經(jīng)坎坷。經(jīng)歷了雪花、水仙、蜆華的合資經(jīng)營的失敗，惠而浦在中國市場可謂是鎩羽而歸，除了繼續(xù)全資擁有蜆華微波爐制品公司以及撐著深圳藍波空調(diào)之外，在中國市場幾無斬獲。
惠而浦的合資本意是利用與投資國具有一定優(yōu)勢的企業(yè)合資來作為登陸過渡島嶼，從而從容地培植自己的市場優(yōu)勢，達到借勢切入投資國市場的目的。這是當(dāng)時的大多數(shù)跨國制造商們慣用的招數(shù)。
同時，惠而浦急于最大化的獲得合資公司的管理權(quán)，因此合資公司成立后不久，從生產(chǎn)、管理到銷售便全部是由美方掌管，并不愿意中國合作者插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”。因此，惠而浦在合資后，就急于建立自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的所有運營系統(tǒng)，這里面也包括了合資公司管理層的“組閣”。
譬如在與水仙的合資中，惠而浦避開水仙的銷售渠道，自建網(wǎng)絡(luò)，試圖使自己在技術(shù)和市場方面都占到足夠的優(yōu)勢，不至于在今后的市場運作中被水仙所掣肘。結(jié)果呢，由于急于建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致公司的管理成本直線上升，直至超過了合資企業(yè)本身的最大承受力。這樣的運作方式的結(jié)果就是，惠而浦采用美國本土規(guī)范的市場經(jīng)濟下的團隊式管理、制度管理，直接從國外聘請與中國文化相差較大的職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。而這些經(jīng)理人也只得承襲在其他國家一貫的管理方法，結(jié)果許多無效的和錯位的管理經(jīng)營策略造成了經(jīng)營失敗。
大企業(yè)病
對變化中的中國市場反應(yīng)僵化和遲鈍是跨國公司大企業(yè)病的癥狀。換而言之，企業(yè)做大了，組織結(jié)構(gòu)膨脹，管理層次增多，執(zhí)行決策的有效性大打折扣。這和中國國有企業(yè)的諸多問題倒如出一轍。
2005年大眾汽車在我國的銷量桂冠被美國通用取得，最主要原因就是跨國公司所表現(xiàn)的大企業(yè)病。從大眾的歷程中，人們可以看到，一個跨國公司在中國成功的同時也積累下種種弊端。最終，這些弊端在市場低迷的時候集中爆發(fā)。
由于在華建廠早，大眾的合資廠從計劃經(jīng)濟時代走來，在觀念和作風(fēng)上也還基本沿襲老國有企業(yè)的方式。過去的20年里，德國大眾見證了中國汽車市場的成長，連續(xù)多年占據(jù)中國汽車市場50%以上的份額，取得了在世界其他市場鮮見的成就。“對質(zhì)量的追求”、“對戰(zhàn)略的堅決執(zhí)行”、“嚴(yán)格的管理”曾幫助大眾走過一次又一次的危機，融入了大眾的企業(yè)基因中。但正是這些特質(zhì)，卻使大眾面對競爭對手的凌厲攻勢和中國市場環(huán)境的迅速變化，顯得有些老邁。
大眾之所以有今日，乃多年積弊
多年來，大眾在中國形成了一套非常龐大的體系，包括生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個方面。這個體系運行過程中出現(xiàn)了很多具有中國特色的現(xiàn)象。據(jù)說上海匯眾為上海通用和上海大眾同時提供底盤組裝，前者的供貨期是三天，而后者是五至七天。這樣的怠慢不是德國大眾的做事風(fēng)格，卻是中國國有企業(yè)的弊病。這樣慢條斯理地工作，高昂成本在所難免。
事實上，大眾滑落的背后是反應(yīng)遲鈍、官僚氣息嚴(yán)重的體制。在各個跨國公司紛紛成立中國總部，并且給中國總部以相當(dāng)大的權(quán)力時，大眾中國的業(yè)務(wù)還需要德國總部來遙控指揮。
大眾汽車中國業(yè)務(wù)的急劇滑坡，很大程度上要歸咎于大眾本身市場策略的失誤。大眾最早拿到中國市場的桑塔納是一款過時產(chǎn)品，雖然憑借較早進入中國市場這一契機，桑塔納獲得了幾乎空前絕后的成功，但同時也令大眾產(chǎn)生了市場錯覺，在引進新產(chǎn)品、改善營銷策略、分析中國消費者需求等方面重視不足，這種市場錯覺導(dǎo)致了大眾近年來在市場策略上的進退失據(jù)。
