如何保證星巴克的精英品牌

    對(duì)于企業(yè)全球擴(kuò)張帶來的難題，沃頓商學(xué)院REIBSTEIN教授認(rèn)為在不久的將來也會(huì)困擾目前如日中天的星巴克。因?yàn)楝F(xiàn)在星巴克在全世界增加新店的速度，讓人想起以前的麥當(dāng)勞。而且星巴克最早是一家純粹的咖啡店，后來顧客可以在店中找到和咖啡有關(guān)的東西，比如咖啡豆，咖啡壺，咖啡杯等，但是最近星巴克甚至還希望顧客在喝咖啡的時(shí)候，同時(shí)購(gòu)買賀卡，音樂，三明治和芒果汁！REIBSTEIN教授說“我認(rèn)為星巴克正在漸漸失去自己最主要的品質(zhì)，而這是十分冒險(xiǎn)的行為。”

    咖啡是星巴克的“金子招牌”，星巴克的成功就是創(chuàng)造了一種與星巴克體驗(yàn)為特點(diǎn)的咖啡宗教�？扇毡拘前涂丝Х任萑缃褚呀�(jīng)開始銷售酒類產(chǎn)品了。星巴克日本分部的發(fā)言人表示，該公司已改變經(jīng)營(yíng)策略，將允許部分咖啡連鎖店出售酒類產(chǎn)品。自2000年以來，星巴克一直在神戶的一家咖啡店嘗試出售啤酒和洋酒產(chǎn)品。鑒于酒類產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)穩(wěn)定，該公司遂決定改變經(jīng)營(yíng)策略。該發(fā)言人宣稱，是否進(jìn)一步擴(kuò)大酒精銷售范疇仍取決于顧客需求，公司方面尚無明確決定。她表示，“為維持咖啡店的品牌形像，我們不大可能銷售過多的酒類產(chǎn)品。”這對(duì)星巴克品牌是否造成傷害尚不可預(yù)見。

    從1999年到現(xiàn)在，星巴克進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)3年，現(xiàn)在已發(fā)展到一個(gè)擁有近千人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。在北方，星巴克的計(jì)劃是每年開10到12個(gè)新店。在南方，星巴克正在以上海為中心，向杭州輻射。同時(shí)，星巴克在國(guó)內(nèi)并沒有什么重量級(jí)的對(duì)手，雖然有麥當(dāng)勞這類的連鎖巨無霸嘗試開設(shè)咖啡店，但并沒有形成真正的威脅。隨著加拿大的百怡(BLENZ)咖啡7月底正式落戶于北京和廣州，并且計(jì)劃兩年內(nèi)在中國(guó)開店200家，數(shù)年來一向被眾多京城“小資”心有獨(dú)鐘，獨(dú)步江湖的美國(guó)星巴克(STARBUCKS)咖啡連鎖店終于等到了第一個(gè)對(duì)手。問題同樣是，如何保證星巴克所謂的精英品牌，以及星巴克引以為豪的質(zhì)量？同時(shí)，那些模仿星巴克提供昂貴釀酒和優(yōu)雅環(huán)境的其他咖啡店無疑會(huì)影響到星巴克的贏利。

    反觀星巴克，卻沒有什么動(dòng)靜。所有東西都是一成不變地從美國(guó)搬過來，這些東西真的完全不需要本土化嗎？如果說星巴克的生意現(xiàn)在已經(jīng)夠好了，但是能不能夠更好一點(diǎn)呢？星巴克是不是可以把經(jīng)常光顧真鍋咖啡館的那些臺(tái)灣人吸引過來呢？星巴克目前這么多客流是外籍客人，以后該怎么針對(duì)性地作本土化的事情，吸引更多的國(guó)內(nèi)客人呢，尤其是星巴克也會(huì)向上海周邊的杭州、蘇州等地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)，而這些城市的（常駐）外籍客人比起上海來非常少，這種情況下星巴克仍然堅(jiān)持不作廣告的原汁原味濃縮咖啡能夠得當(dāng)?shù)厝嗣裥膯�？再比如星巴克�?duì)員工的培訓(xùn)期通常是為期一個(gè)星期，在美國(guó)那種快餐業(yè)極其發(fā)達(dá)，低層員工流動(dòng)極快的國(guó)家，一個(gè)禮拜也許已經(jīng)算很長(zhǎng)時(shí)間了，但是真鍋咖啡對(duì)每一名新員工的培訓(xùn)卻長(zhǎng)達(dá)40天，從咖啡知識(shí)到服務(wù)技巧非常具體，一個(gè)星期對(duì)40天，導(dǎo)致的服務(wù)水平和品質(zhì)肯定是有差異的。一貫強(qiáng)調(diào)與顧客“一對(duì)一”的星巴克也不想針對(duì)改革一下嗎？

    一直被業(yè)內(nèi)人士譽(yù)為“中國(guó)星巴克之父”的孫大偉也自豪地指出，星巴克的經(jīng)營(yíng)理念是”員工第一“，就是由于星巴克對(duì)員工的重視和尊重，吸引了許多人到星巴克工作，開咖啡連鎖店是否能成功，當(dāng)然除了咖啡豆的品質(zhì)以及主管的經(jīng)營(yíng)方針，最重要的是員工的流動(dòng)率與員工是否對(duì)公司有認(rèn)同感，星巴克也就是因?yàn)閷?duì)員工的重視，所以流動(dòng)率很低�？墒牵瑢O大偉于5月底離開了星巴克。不過，他還依然擔(dān)任星巴克的高級(jí)顧問，指導(dǎo)星巴克的業(yè)務(wù)發(fā)展。幾乎與此同時(shí)，原星巴克國(guó)際總裁王金龍正式加盟上海良友金伴連鎖有限公司，出任該公司新任總裁。如此兩位重量級(jí)人物的離去，難免不會(huì)對(duì)星巴克的中國(guó)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，也讓人對(duì)星巴克的企業(yè)文化產(chǎn)生某種聯(lián)想。

    作為原北京美大咖啡有限公司總經(jīng)理，孫大偉憑著自己多年前將麥當(dāng)勞引進(jìn)亞洲市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)，將星巴克品牌帶入了中國(guó)市場(chǎng)，但由于“一直忙于工作，無暇照顧家庭”，最終使他離開了星巴克老總的職位。但是，記者從知情人士處獲悉，孫大偉離開星巴克另有原因。該人士告訴記者：“前不久投資方就給星巴克派出了一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，孫大偉的離職可能與此有關(guān)。”

    王金龍也是星巴克的絕對(duì)元老，同樣在亞洲餐飲市場(chǎng)上非常有影響力。早在1994年，還只是北美一家咖啡連鎖公司的星巴克決定轉(zhuǎn)型為全球公司的時(shí)候，選擇了亞洲作為其擴(kuò)張的首選地，美籍華人王金龍被任命為公司的國(guó)際部總裁。

    星巴克在選址之道上獨(dú)樹一幟，可孫大偉曾提出的星巴克開進(jìn)北京社區(qū)的策略能否成功還是一個(gè)未知數(shù)。北京金臺(tái)路附近多是居民社區(qū)，消費(fèi)群體的不流動(dòng)性也給金臺(tái)路店造成很大的經(jīng)營(yíng)壓力。業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，星巴克目前只有選擇在居民具備較高收入和相當(dāng)消費(fèi)水平的社區(qū)中才有可能成功。王朝龍也表示，社區(qū)的相對(duì)封閉性是星巴克在社區(qū)開店的最大障礙，金臺(tái)路店是公司開辟社區(qū)市場(chǎng)的一個(gè)嘗試和實(shí)驗(yàn)過程。只有占社區(qū)大多數(shù)的消費(fèi)者接受星巴克的咖啡文化和習(xí)慣把星巴克作為工作和家庭之外的第三生活空間之后，社區(qū)店才有成功的可能。