專訪宜豐奧巴瑪陶瓷有限公司董事長 黃余糧

　　走過風(fēng)雨十年，今天的泛高安產(chǎn)區(qū)從產(chǎn)能規(guī)模而言，已經(jīng)成為了名副其實的國內(nèi)第二大產(chǎn)區(qū)，比規(guī)模擴張更值得肯定的是，在產(chǎn)品品質(zhì)上，以產(chǎn)區(qū)龍頭企業(yè)為代表的泛高安陶瓷生產(chǎn)制造品牌已經(jīng)獲得了眾多經(jīng)銷商、采購商的認可，甚至不少廣東一線品牌紛紛慕名而來，尋找代工合作。

　　中國陶瓷走過“賣方時代”，時下的建陶行業(yè)在產(chǎn)能過剩、瓷磚生產(chǎn)制造工藝不斷成熟的背景之下，陶瓷企業(yè)擁有優(yōu)秀產(chǎn)品即等于銷售穩(wěn)定的局面已經(jīng)一去不返，“買方時代”下消費者對產(chǎn)品的要求不再局限于簡單使用，精品化、服務(wù)化、差異化、品牌化成為了越來越多消費者的訴求。

　　當(dāng)前，停下盲目擴張產(chǎn)能的步伐基本已經(jīng)成為泛高安產(chǎn)區(qū)企業(yè)的共識，下一個十年，在品牌化已經(jīng)成為中國建陶巨大浪潮的發(fā)展趨勢下，產(chǎn)區(qū)企業(yè)該何去何從？

　　在2017高安論壇與泛高安產(chǎn)區(qū)優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)新成果表彰盛典舉行前夕，記者對宜豐奧巴瑪陶瓷有限公司董事長黃余糧進行了專訪。

　　 精品戰(zhàn)略
　　立足差異化思路，常抓不懈

　　泛高安產(chǎn)區(qū)2007年成立以來，時至今日產(chǎn)區(qū)規(guī)模已達到了10億平米左右。然而在硬件建設(shè)與生產(chǎn)品牌打造取得一定成就的同時，也面臨本產(chǎn)區(qū)軟實力不足與終端品牌知名度相對低下的窘境，在產(chǎn)區(qū)終端品牌影響力有限的局面下，不少企業(yè)難免在產(chǎn)品銷售上大打價格戰(zhàn)，產(chǎn)區(qū)內(nèi)部的競爭日趨白熱化。

　　作為產(chǎn)區(qū)成立時間相對較晚的奧巴瑪陶瓷，在沒有渠道優(yōu)勢、產(chǎn)能優(yōu)勢與品牌優(yōu)勢的局面下，依靠高品質(zhì)的產(chǎn)品來增強對經(jīng)銷商的吸引，經(jīng)過在生產(chǎn)領(lǐng)域不斷地深耕細作，奧巴瑪時至今日已經(jīng)成為了泛高安產(chǎn)區(qū)瓷片領(lǐng)域的龍頭企業(yè)之一。

　　奧巴瑪陶瓷成立于2014年，成立之初整個泛高安產(chǎn)區(qū)瓷片企業(yè)眾多，奧巴瑪深知要在產(chǎn)區(qū)后來居上就必須另辟蹊徑、劍走偏鋒，尋找不同的賣點，于是堅持以“精品戰(zhàn)略”作為企業(yè)立身根本，立足差異化思路，做高品質(zhì)、有特色的產(chǎn)品，滿足經(jīng)銷商更高層次的產(chǎn)品需求。

　　“奧巴瑪?shù)某闪�，讓�?jīng)銷商看到了泛高安產(chǎn)區(qū)不一樣的瓷片產(chǎn)品。”宜豐奧巴瑪陶瓷有限公司董事長黃余糧坦言，作為工業(yè)化產(chǎn)品，產(chǎn)品品質(zhì)才是根本，營銷、品牌等都只是輔助手段，所以奧巴瑪成立之初就堅持在高品質(zhì)的基礎(chǔ)上做特色、找亮點，產(chǎn)品研發(fā)、品質(zhì)把控不隨大流，緊抓經(jīng)銷商的經(jīng)銷痛點，以全新的產(chǎn)品獲得經(jīng)銷商認可。

　　黃余糧介紹，奧巴瑪陶瓷發(fā)展至今仍然只有兩個品牌，在瓷片領(lǐng)域品牌數(shù)量相對較少。其原因在于，奧巴瑪作為一個致力精品研發(fā)、創(chuàng)新生產(chǎn)、將單一品類產(chǎn)品品質(zhì)不斷拔高的企業(yè)，企業(yè)本質(zhì)決定了公司不會走盲目擴張產(chǎn)能的路線，并且奧巴瑪在建陶行業(yè)起步較晚，還是一個新生的企業(yè)，如果繼續(xù)運用傳統(tǒng)擴產(chǎn)能、降成本的發(fā)展模式來運營，與沉淀多年的企業(yè)相比肯定是毫無競爭優(yōu)勢的。

　　在黃余糧看來，企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)與生產(chǎn)品牌的提升，只有堅持穩(wěn)打穩(wěn)扎、將每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高標(biāo)準(zhǔn)落實到位，企業(yè)才能獲得長遠發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，奧巴瑪陶瓷堅持不以犧牲品質(zhì)的方式來降低生產(chǎn)成本，反而在原材料采購上始終堅持高標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上堅持嚴要求，也正是長期堅持產(chǎn)品生產(chǎn)精益求精的原則，從全產(chǎn)區(qū)瓷片品質(zhì)相對不高的薄弱點出發(fā)，緊跟佛山流行趨勢，奧巴瑪才后來居上，逐步確立了產(chǎn)區(qū)瓷片精品企業(yè)的地位。

　　在泛高安產(chǎn)區(qū)，奧巴瑪陶瓷作為新銳企業(yè)，產(chǎn)品體系仍然不夠完善，企業(yè)發(fā)展模式與客戶開拓仍處于摸索階段，這就要求奧巴瑪必須擁有具有核心競爭力的產(chǎn)品，因此在瓷片領(lǐng)域創(chuàng)新產(chǎn)品、強化品質(zhì)就是奧巴瑪目前的核心競爭力。

　　黃余糧坦言，當(dāng)前的行業(yè)環(huán)境下，繼續(xù)走產(chǎn)品體系大而全、企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴張的路線顯然越來越難，這也是奧巴瑪堅定瓷片高端、創(chuàng)新、特色化戰(zhàn)略的原因所在。

　　在傳統(tǒng)制造業(yè)，陶瓷企業(yè)的發(fā)展大致分為生產(chǎn)品牌打造與終端品牌打造兩大階段，目前在泛高安產(chǎn)區(qū)不少企業(yè)已經(jīng)擦亮了生產(chǎn)品牌，而奧巴瑪陶瓷作為產(chǎn)區(qū)后起之秀，依靠高品質(zhì)的產(chǎn)品，專業(yè)聚焦瓷片領(lǐng)域，也擦亮了屬于自己的生產(chǎn)品牌，未來打造終端品牌成為了公司的核心戰(zhàn)略。

　　黃余糧指出，奧巴瑪打造終端品牌，必須完善產(chǎn)品體系，目前公司的地磚生產(chǎn)線即將投產(chǎn)，在地磚產(chǎn)品體系的完善上，奧巴瑪將堅持瓷片產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持穩(wěn)打穩(wěn)扎、精益求精的原則，同時企業(yè)的品牌推廣與終端形象建設(shè)也已經(jīng)提上了議事日程，在終端品牌的推廣上，將沿襲企業(yè)穩(wěn)打穩(wěn)扎的基本原則，學(xué)習(xí)深挖先進理念，穩(wěn)步構(gòu)建營銷體系。

　　奧巴瑪陶瓷早在成立之初，公司廠區(qū)就規(guī)劃了4條生產(chǎn)線，分別是瓷片線1條、地磚線2條、仿古線1條。據(jù)黃余糧介紹，堅持精品戰(zhàn)略一直是奧巴瑪?shù)暮诵膽?zhàn)略，公司計劃在現(xiàn)有產(chǎn)能的基礎(chǔ)上逐步擴建生產(chǎn)線，完善產(chǎn)品配套，提升單位產(chǎn)品附加值，而在產(chǎn)品方向上，并不會一味地堅持某種品類，而是以市場需求為導(dǎo)向，不斷完善產(chǎn)品體系。

 　　人才戰(zhàn)略
　　引進與培育相結(jié)合

　　作為新興的建陶產(chǎn)區(qū)，泛高安產(chǎn)區(qū)取得的成績是有目共睹的，但與國內(nèi)發(fā)展水平最高的佛山產(chǎn)區(qū)相比，該產(chǎn)區(qū)企業(yè)的發(fā)展理念仍有待提升。

　　首先，泛高安產(chǎn)區(qū)企業(yè)亟需提升營銷理念，企業(yè)發(fā)展必須定位清晰，企業(yè)的定位必須根據(jù)自身實際出發(fā)，切忌盲目更風(fēng)，并圍繞定位安排營銷策略；

　　其次，產(chǎn)區(qū)企業(yè)必須立足實際，通過對外學(xué)習(xí)彌補不足，強化團隊學(xué)習(xí)能力，不斷向優(yōu)秀產(chǎn)區(qū)的優(yōu)秀模式看齊，引進佛山陶瓷在產(chǎn)品創(chuàng)新、品質(zhì)提升與品牌建設(shè)上的先進理念；

　　第三，在新的行業(yè)環(huán)境之下，企業(yè)必須調(diào)整好生產(chǎn)與銷售的資源配置，在市場供不應(yīng)求的年代，生產(chǎn)穩(wěn)定就意味著銷售穩(wěn)定，而今天行業(yè)早已進入產(chǎn)能過剩的“買方時代”，企業(yè)必須將有限的資源合理分配到生產(chǎn)與銷售領(lǐng)域，穩(wěn)固生產(chǎn)、開拓銷售新局面，堅持生產(chǎn)銷售兩手抓；

　　第四，在品牌打造上，產(chǎn)區(qū)企業(yè)必須積極行動起來，品牌塑造人才是根本，泛高安產(chǎn)區(qū)必須不斷引進優(yōu)秀人才，同時強化本土人才團隊的培養(yǎng)力度，形成本土團隊與外來團隊協(xié)同作戰(zhàn)的局面。

　　黃余糧強調(diào)，泛高安產(chǎn)區(qū)人才團隊相對匱乏，特別是在市場運營、品牌推廣方面的人才更是稀缺，產(chǎn)區(qū)存在人才培養(yǎng)難、引進難、留住難的困擾。人才引進難，是因為高安的不少企業(yè)對市場部的職能定位不清晰，經(jīng)常把市場部與銷售部混為一談；人才留住難，根源在于產(chǎn)區(qū)企業(yè)沒有長遠規(guī)劃，對優(yōu)秀人才往往不能提供其發(fā)揮才能的空間，更為致命的是不少企業(yè)老板用人觀念滯后，優(yōu)秀人才的合理想法與思路不能得到落實，優(yōu)秀人才難以找到歸屬感，最終只能選擇離開。       

　　 “泛高安產(chǎn)區(qū)硬件配套已經(jīng)相當(dāng)完備，但軟件配套仍然相對滯后。”在黃余糧看來，泛高安產(chǎn)區(qū)不管是原材料還是設(shè)備供應(yīng)，都擁有完善的產(chǎn)業(yè)鏈，但在產(chǎn)品設(shè)計、品牌策劃包裝、企業(yè)文化建設(shè)等企業(yè)軟實力提升方面的配套仍舊相對不足，即使產(chǎn)區(qū)市場部功能完善的企業(yè)，在品牌推廣上也很難在產(chǎn)區(qū)找到優(yōu)秀的第三方合作商，而外來的第三方合作商對產(chǎn)區(qū)了解程度相對不足，這都是困擾高安陶瓷軟實力的瓶頸所在。

　　品牌戰(zhàn)略
　　深化資源整合，強化市場部建設(shè)

　　當(dāng)前，佛山產(chǎn)區(qū)產(chǎn)能的擴張基本停滯，企業(yè)之間往往通過生產(chǎn)資源整合的形式來實現(xiàn)產(chǎn)品鏈的補充，而在泛高安產(chǎn)區(qū)，由于大部分企業(yè)都處于向生產(chǎn)要利潤階段，因此產(chǎn)區(qū)內(nèi)的資源整合相對滯后。

　　“奧巴瑪對于企業(yè)之間生產(chǎn)資源的整合持開放的態(tài)度。”黃余糧透露，奧巴瑪陶瓷成立至今，與行業(yè)內(nèi)眾多一線品牌都有過合作，也相信未來產(chǎn)區(qū)之間的資源整合趨勢會逐漸成為主流。

　　黃余糧表示，盡管奧巴瑪陶瓷的產(chǎn)品品質(zhì)能夠達到一線品牌的貼牌要求，但必須承認自身在生產(chǎn)內(nèi)控與管理上與一線品牌仍存在差距，具體表現(xiàn)為一線員工的職業(yè)素養(yǎng)、參數(shù)把關(guān)等仍需向佛山一線品牌學(xué)習(xí)，這也是奧巴瑪陶瓷樂于與佛山一線品牌合作的原因所在。

　　“奧巴瑪未來將堅定地走品牌化發(fā)展之路，但與真正的品牌化企業(yè)相比，公司在生產(chǎn)和營銷上的提升還有很長的路要走。”黃余糧坦言，一線品牌作為貨源需求方，為了自身貨源品質(zhì)能夠更上一層樓，加之自身的品牌定位、銷售渠道與合作工廠并無沖突，因此其很樂于向合作廠家傳授生產(chǎn)經(jīng)驗和管理心得。雖然一線企業(yè)認可奧巴瑪陶瓷的產(chǎn)品品質(zhì)，但是在合作過程中希望更加優(yōu)化生產(chǎn)程序，促進雙方的互惠，這也是為一線品牌貼牌最大的優(yōu)勢，該模式對泛高安產(chǎn)區(qū)企業(yè)而言，強化了行業(yè)的資源整合，促進合作雙方的共同進步，為產(chǎn)區(qū)品牌提升帶來了積極提升作用。

　　當(dāng)前，泛高安產(chǎn)區(qū)企業(yè)在生產(chǎn)資源的整合上，往往更加樂于與國內(nèi)一線品牌合作，而在產(chǎn)區(qū)內(nèi)部，生產(chǎn)資源的整合力度往往稍顯不足。

　　“泛高安產(chǎn)區(qū)內(nèi)部企業(yè)間的資源整合如果不能加強，企業(yè)對于產(chǎn)品體系的完善，仍將陷入單打獨斗、不斷擴張產(chǎn)能的局面。”黃余糧坦言，資源整合可以解放企業(yè)的各方面的精力，讓企業(yè)有限的資金與人力投入到核心產(chǎn)品的研發(fā)、推廣與品牌建設(shè)上來，由此以來產(chǎn)區(qū)內(nèi)企業(yè)間的差異化將更明顯，而對于補充產(chǎn)品體系的產(chǎn)品通過資源整合的方式來彌補，該模式將極大地促進產(chǎn)區(qū)品牌化的進程，對企業(yè)而言要打造品牌，就必須轉(zhuǎn)變觀念，從自身實際出發(fā)，積極擁抱資源整合這一商業(yè)模式。

　　除此之外，黃余糧指出，泛高安產(chǎn)區(qū)歷經(jīng)十年發(fā)展，正處于綜合實力發(fā)力提升的關(guān)鍵階段，無論是產(chǎn)品品質(zhì)，還是終端品牌建設(shè)都還有待加強。尤其是產(chǎn)區(qū)終端品牌仍然相對薄弱，企業(yè)單位產(chǎn)品的附加值與佛山仍然存在一定差距。

　　他認為，建立市場部就是企業(yè)邁出終端品牌建設(shè)步伐的重要一環(huán)。雖然市場部的建立在初期對企業(yè)的銷售很難起到明顯的推動作用，但該部門對企業(yè)銷售人員的培訓(xùn)與提升、企業(yè)形象的轉(zhuǎn)變、企業(yè)各項標(biāo)準(zhǔn)的制定與落實以及企業(yè)文化的建設(shè)都將起到?jīng)Q定性作用，同時對終端經(jīng)銷商理念的轉(zhuǎn)變與渠道的完善也將起到重要推動作用。

　　“市場部是鏈接生產(chǎn)、銷售、經(jīng)銷商及一線消費者的中轉(zhuǎn)站。”黃余糧強調(diào)，市場部是一個非常重要且具有統(tǒng)籌能力的職能部門，是佛山陶瓷品牌建設(shè)過程中證明切實可行的部門與商業(yè)運營模式，對企業(yè)而言，生產(chǎn)的根本毫無疑問是產(chǎn)品，但發(fā)展的根本一定是商業(yè)模式，而市場部就是品牌化運營這一商業(yè)模式中最重要的職能部門之一，對于泛高安產(chǎn)區(qū)立志打造品牌的企業(yè)而言，未來要做的一定是完善市場部的職能。

　　 終端戰(zhàn)略
　　清晰定位

　　當(dāng)前，行業(yè)的創(chuàng)新主要以開創(chuàng)新品類的藍海創(chuàng)新和降成本、提品質(zhì)的紅海創(chuàng)新為主，對于泛高安產(chǎn)區(qū)企業(yè)的創(chuàng)新，黃余糧表示，受限于企業(yè)自身的渠道、品牌效益與技術(shù)水平、資金實力，本產(chǎn)區(qū)企業(yè)相對更加適合紅海市場的創(chuàng)新。

　　而對于奧巴瑪?shù)膭?chuàng)新模式，黃余糧坦言，公司的創(chuàng)新并沒有刻意模仿哪種模式，而是介于紅海創(chuàng)新與藍海創(chuàng)新之間，以市場需求為導(dǎo)向，不盲目擴張產(chǎn)能，堅持產(chǎn)品品質(zhì)。

　　黃余糧透露，產(chǎn)品的定位及發(fā)展戰(zhàn)略才是企業(yè)發(fā)展的根本，奧巴瑪陶瓷秉承企業(yè)的一貫作風(fēng)，未來堅持市場需求為導(dǎo)向，從市場競爭中尋求差異化，不盲目地開創(chuàng)一個藍海新品，也不會在紅海的領(lǐng)域內(nèi)隨大流，這是企業(yè)穩(wěn)健戰(zhàn)略中最具創(chuàng)新的模式。

　　目前，泛高安產(chǎn)區(qū)不少陶企產(chǎn)品銷售都以批發(fā)渠道為主，品牌定位不清晰，造成這種局面的根本原因在于產(chǎn)區(qū)大部分企業(yè)仍沒有完成資本的原始積累，大部分企業(yè)都將擴張產(chǎn)能作為企業(yè)發(fā)展的重心，而為了消化產(chǎn)能，只能以“撒網(wǎng)式”的銷售方式為主，終端消費群體定位不夠清晰。

　　黃余糧表示，企業(yè)無明確定位即無明確發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，只能以消化產(chǎn)能作為首要目標(biāo)，具有長遠發(fā)展理念的企業(yè)應(yīng)當(dāng)清晰定位，具體包括應(yīng)當(dāng)明確自身的產(chǎn)品品質(zhì)、客戶群體和銷售半徑，并長期堅持下去，不因市場形勢的好壞而輕易改變定位。

　　對于泛高安產(chǎn)區(qū)的定位，黃余糧認為，對大產(chǎn)能企業(yè)而言，可以根據(jù)自身生產(chǎn)的優(yōu)勢把產(chǎn)品品質(zhì)做到極致，然后與致力做品牌的企業(yè)進行資源整合，實現(xiàn)雙贏；對產(chǎn)品品質(zhì)不夠突出、發(fā)展理念相對滯后的企業(yè)，其主流的客戶群可以以中低端批發(fā)商為主，在產(chǎn)品沒有溢價的局面下，以低成本、高性價比的模式實現(xiàn)盈利；對產(chǎn)品品質(zhì)拔尖、發(fā)展理念超前、致力品牌化、精品化發(fā)展的企業(yè)而言，其可以先逐步培育一批優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，再展開深度合作，逐步在終端建立高標(biāo)準(zhǔn)門店，并逐步將企業(yè)的重心轉(zhuǎn)移到品牌的營銷和推廣上來，循序漸進推廣品牌。

　　黃余糧強調(diào)，產(chǎn)區(qū)企業(yè)規(guī)模、實力各不相同，但不管處于何種發(fā)展?fàn)顟B(tài)之下，陶企都應(yīng)該以自身實際出發(fā)，精準(zhǔn)定位，并堅守企業(yè)定位與品牌理念，確保企業(yè)的規(guī)劃與戰(zhàn)略落實到位。