5畝的工廠，1個(gè)老板，1個(gè)車間主任，80個(gè)工人，這樣一個(gè)比家庭作坊大不了多少的傳統(tǒng)制造企業(yè)，能完成多少銷售額，能創(chuàng)造多少利潤呢？
這家工廠生產(chǎn)嬰兒推車和滑板車，工廠占地5畝，線下渠道年銷售徘徊在1千萬以內(nèi)，2013年底滑板車投產(chǎn)以來供不應(yīng)求，于是整個(gè)工廠全部轉(zhuǎn)到滑板車上，單一款專利滑板車產(chǎn)品月生產(chǎn)12萬輛，先款后貨，到4月份的時(shí)候月銷售額近千萬，單月利潤超過200萬，銷售渠道主要在線下實(shí)體店，網(wǎng)絡(luò)電商銷售占比10%，目前全廠80名工人，工人每天工作12小時(shí)趕貨，工人的月收入達(dá)到了6000-8000元。
單月銷售從100萬到1000萬，工廠從保本經(jīng)營到月利潤超過200萬，這是一個(gè)屌絲企業(yè)的逆襲之路。朋友問我，謝炫，你怎么看這個(gè)企業(yè)，為什么看似沒有任何翻盤機(jī)會(huì)的一個(gè)工廠卻能實(shí)現(xiàn)大逆襲呢？
在說出答案之前，我們先來看看它的具體情況：
1、企業(yè)把銷售的目標(biāo)定的非常簡(jiǎn)單，把產(chǎn)品做的非常扎實(shí)，內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)非常精簡(jiǎn)，除了老板就是車間主任，沒有恢弘的廠房，就一個(gè)小車間，沒有豪華的辦公樓，老板的辦公室就在車間旁邊，管理簡(jiǎn)潔效率，車間主任只要管好工人的生產(chǎn)就行了，也沒有別的部門，更不用說像很多企業(yè)里會(huì)有不同部門之間相互扯皮的事了，全廠上下一心，只為銷量。
2、企業(yè)把一些難度非常大的專業(yè)程度高的工作例如滑板車外觀開發(fā)設(shè)計(jì)，品牌形象包裝，網(wǎng)絡(luò)銷售渠道等或者請(qǐng)顧問或者外包合作的模式，這樣成本控制的非常非常低，遠(yuǎn)低于同行，同行很難跟的進(jìn)。
3、企業(yè)前期一直潛心打磨產(chǎn)品，研究幾十個(gè)型號(hào)，最后只選定一款推出來(還另外儲(chǔ)備了幾款，但一開始，只選一款)。在滑板車行業(yè)中不選擇細(xì)分市場(chǎng)，不做差異化的型號(hào)，而是選擇最主流的市場(chǎng)，產(chǎn)品做出特色，在價(jià)格上，毫不留情降價(jià)，打超值概念，在性價(jià)比上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過消費(fèi)者和經(jīng)銷商對(duì)滑板車的期望，建立在專利壁壘和成本壁壘的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品一發(fā)布就很掃市場(chǎng)。
各位，看出來了沒有，屌絲企業(yè)逆襲的背后邏輯就是互聯(lián)網(wǎng)思維！
這個(gè)企業(yè)在不經(jīng)意間暗合了互聯(lián)網(wǎng)思維的三個(gè)本質(zhì)：
1、頂層設(shè)計(jì)：輕盈和快速
從重資產(chǎn)模式到輕資產(chǎn)模式，管理組織扁平化，管理辦法簡(jiǎn)單化，只保留核心崗位上的關(guān)鍵人員，效率為先，以結(jié)果為導(dǎo)向。
2、經(jīng)營模式：開放和整合
把社會(huì)上優(yōu)質(zhì)的資源都引入進(jìn)來，只做自己的專業(yè)領(lǐng)域，其他領(lǐng)域交給不同的專業(yè)的人或團(tuán)隊(duì)，充分利用外協(xié)和外腦，不留一塊短板。
3、產(chǎn)品層面：專注和極致
專注在每一處的細(xì)節(jié)，只關(guān)心產(chǎn)品能不能在第一次與目標(biāo)消費(fèi)者接觸時(shí)就能狠狠地打動(dòng)到他們，用超出期望的產(chǎn)品體驗(yàn)來獲得口碑的病毒式傳播。
對(duì)比這個(gè)案例來看，傳統(tǒng)的企業(yè)在成長(zhǎng)路徑上常常會(huì)走進(jìn)死胡同。
很多中小企業(yè)的最大的問題是本末倒置的思考問題，很多小企業(yè)對(duì)于傳統(tǒng)的大企業(yè)是充滿憧憬和羨慕的。傳統(tǒng)中的大企業(yè)生產(chǎn)廠房氣勢(shì)恢宏，行政大樓氣派豪華，著裝統(tǒng)一的管理層意氣風(fēng)發(fā)，事實(shí)上這種大企業(yè)病，會(huì)一步步的將本來具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)拖向深淵。一個(gè)商品，傳統(tǒng)大的企業(yè)要比小企業(yè)的價(jià)錢至少高30%他才能玩得轉(zhuǎn)，因?yàn)楦甙旱墓芾沓杀荆享车倪\(yùn)作效率，模仿和學(xué)習(xí)大企業(yè)的經(jīng)營是最大的問題。
很多中小企業(yè)第二大的問題：是把小公司硬生生的整成了大公司，一些小企業(yè)管理層臃腫，管理特別嚴(yán)格，各種層級(jí)、KPI、流程，總結(jié)、匯報(bào)、規(guī)劃，這一套東西害死了很多企業(yè)，企業(yè)效益越是有問題，就是再整頓，越是整頓，管理越是復(fù)雜，教練技術(shù)，洗腦，開會(huì)，KPI，ERP，管理概念越來越多，本來小小的一個(gè)企業(yè)硬是給整成一個(gè)大企業(yè)。很多中小企業(yè)整天講管理的完善，實(shí)際上是在萎縮組織的活力。
可以適用于很多想要逆襲的傳統(tǒng)屌絲企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維方法論：
第一、爆款大單品。產(chǎn)品不求數(shù)量繁多但一發(fā)布就能橫掃市場(chǎng)，關(guān)鍵在于一開始要潛心專注打磨一款產(chǎn)品，把精力放在怎么去打中目標(biāo)消費(fèi)者的痛點(diǎn)上，做出一個(gè)能夠橫掃同行引領(lǐng)市場(chǎng)的超級(jí)爆款，而不是把精力放在管理上，一切要以銷量為導(dǎo)向。
第二、成本定價(jià)法。舍去一切不必要的成本支出，不需要?dú)馀傻膹S房，不需要豪華的辦公樓，不需要種類繁多又復(fù)雜的管理方法，只保留關(guān)鍵崗位上的幾個(gè)人和可維持正常產(chǎn)能的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，將削減下來的這部分成本用來擴(kuò)大對(duì)同行的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，極其嚴(yán)格的控制成本并且毫不留情的向同行打價(jià)格戰(zhàn)。一個(gè)精簡(jiǎn)的企業(yè)就是一臺(tái)只以銷量為目標(biāo)的超高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。
第三、外包和分包。企業(yè)在發(fā)展過程中，資源精力有限，而企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)往往是從產(chǎn)品、價(jià)格到品牌、包裝再到供應(yīng)鏈、渠道的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)企業(yè)能夠把自己的核心業(yè)務(wù)給做透做深做大做強(qiáng)已經(jīng)是很難的事，更何況還要去兼顧其他領(lǐng)域？懂得利用社會(huì)上的優(yōu)質(zhì)資源，相信專業(yè)的外腦外協(xié)，打造一個(gè)沒有明顯短板的企業(yè)，守得住才有機(jī)會(huì)打出去。
這家滑板車企業(yè)目前形勢(shì)如此之好，下一步你會(huì)怎么樣辦？
