三鹿奶粉事件之后，“企業(yè)使命”成為中國的一個(gè)熱詞。其實(shí)，研究企業(yè)的第一個(gè)最基本的問題就是：企業(yè)為什么而存在？對(duì)于這個(gè)問題，很多人都會(huì)脫口而出：企業(yè)是為利潤而存在的。可以肯定地說，這個(gè)答案是錯(cuò)誤的！企業(yè)的戰(zhàn)略迷茫、文化漠視、創(chuàng)新疲軟、社會(huì)責(zé)任缺失往往就來自這個(gè)錯(cuò)誤的答案。我的答案是：企業(yè)是為一定的使命而存在的。
第一，企業(yè)是為實(shí)現(xiàn)其使命而存在；第二，有使命感的企業(yè)與無使命感的企業(yè)有天壤之別；第三，“使命管理”的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與經(jīng)營實(shí)踐的統(tǒng)一。但是“使命管理”在中國還是個(gè)前瞻性的企業(yè)戰(zhàn)略課題，較少被人提及。
1、如何確立企業(yè)的使命？
討論企業(yè)文化離不開使命，但人們常犯以下錯(cuò)誤：一是沒有企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)特征，如“振興民族產(chǎn)業(yè)”，大家無從知道你是干什么的。二是以遠(yuǎn)大目標(biāo)替代使命，如“世界500強(qiáng)”、“行業(yè)老大”等，無法引起員工、特別是顧客或社會(huì)的共鳴。
那些能夠持續(xù)成功的公司，都保持著穩(wěn)定不變的核心目的和使命，盡管它們的經(jīng)營行為總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界。這種在不斷發(fā)展的過程中保持其核心不變的動(dòng)力，正是使一些公司成為精英企業(yè)的原因。
卓越的企業(yè)在這方面領(lǐng)悟得很早，理解得也非常之深，明確地知道企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營活動(dòng)、制度流程方面的變化，并不意味著失去使命的指引。諸如沃爾瑪?shù)氖姑牵鹤屍胀ɡ习傩召I到富人用的東西。秉承這一理念，使這家由鄉(xiāng)村雜貨店起家的公司迅速成為今天全球最大的零售業(yè)巨頭，沃爾瑪每到一個(gè)城市，就會(huì)把當(dāng)?shù)厣唐返钠骄鶅r(jià)格降低10%以上，充分地實(shí)現(xiàn)其追求的使命。
作為企業(yè)開天辟地的第一個(gè)問題，使命回答了“我是誰、我為誰”的本源性問題。使命是企業(yè)存在的價(jià)值，是支持企業(yè)活下去的理由、責(zé)任和意義，是對(duì)“我們的企業(yè)能給別人帶來什么”的哲思。
這個(gè)使命是怎么來的呢？就是在企業(yè)誕生之日起就注定的，是在公司創(chuàng)辦以前就確定下來的。使命像顆種子，決定著這個(gè)企業(yè)將如何成長、開花、結(jié)果。一個(gè)企業(yè)在其成立之初，即面臨著諸多選擇。為什么選擇這個(gè)行業(yè)，而放棄那個(gè)行業(yè)？為什么選擇這個(gè)項(xiàng)目，而拒絕那個(gè)業(yè)務(wù)？這個(gè)思考，將決定著這個(gè)組織的命運(yùn)。而這個(gè)選擇的過程，就是給企業(yè)立“命”的過程。
【案例】
讓我們分享沃爾瑪這個(gè)著名案例。1945年，27歲的山姆·沃爾頓在美國的一個(gè)小鎮(zhèn)開設(shè)了第一家雜貨店，并于1962年正式啟用沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)名稱。1970年，沃爾瑪股票在紐約證券交易所掛牌上市。
對(duì)七歲就開始賣報(bào)紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業(yè)成功的不二法門，“天天低價(jià)”成為公司經(jīng)營使命的基礎(chǔ)。他的追求是：給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能買到與富人一樣的東西。為此，他為公司制定了三條準(zhǔn)則：“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每天追求卓越”。
為組織“立命”，就是為組織播種使命，確立使命。
使命是一個(gè)組織的存在理由。組織存在的理由有很多，如賺取利潤、貢獻(xiàn)社會(huì)、培養(yǎng)員工、滿意需要、弘揚(yáng)文化等等；但企業(yè)存在的最核心理由只有一個(gè)，它是企業(yè)對(duì)社會(huì)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的一種抽象描述，是解決企業(yè)存在的根本動(dòng)機(jī)的問題。
所有的組織都必須很負(fù)責(zé)地思索，我這個(gè)企業(yè)為什么建立起來，這個(gè)企業(yè)建立起來以后怎樣運(yùn)作，這個(gè)企業(yè)憑什么來決定我做什么和不做什么，一個(gè)企業(yè)家做什么事情比怎么做更重要。偉大的使命一旦出現(xiàn)，大家就會(huì)舍棄瑣碎的事。如果一個(gè)組織沒有使命，那么它只能知道自己在“做什么”、“何時(shí)做”，而不知道“為什么做”，這將永遠(yuǎn)不能取得應(yīng)有的績效，發(fā)揮不出組織的最大潛能。
1989年，沃爾頓被診斷出患有骨髓癌，當(dāng)年公司銷售額為243億美元，而主要競爭對(duì)手凱馬特的年銷售額為284億美元。1990年，他做出了沃爾瑪10年發(fā)展規(guī)劃：到2000年，公司的銷售額將達(dá)到1290億美元，成為世界上最有實(shí)力的零售商。
上世紀(jì)90年代，沃爾瑪增長勢頭非常強(qiáng)勁，平均增長率遠(yuǎn)高于凱馬特。2000年，沃爾瑪銷售額達(dá)到2000億美元，列《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)排行榜第二位，次年又躍升為第一位。創(chuàng)始人沃爾頓的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，可他在1992年便離開了人世。
要注意，支持沃爾頓的成功關(guān)鍵，不在于他提出了10年發(fā)展規(guī)劃，而在于其使命的樸實(shí)與偉大：使普通百姓能買到與富人一樣的東西！
卓越的管理者都在使命導(dǎo)向之中不斷改造自己，一直保持著優(yōu)異的長期效益。人類與動(dòng)物最大的不同，是人類做任何事情都要給自己找到一個(gè)理由，當(dāng)這種理由足夠充分時(shí)，人們可以為之赴湯蹈火，在所不惜。但當(dāng)人們覺得自己所做的事情不合情、不合理時(shí)，即便給黃金萬兩，也視為糞土。使命是一個(gè)人內(nèi)在激勵(lì)的重要因素。優(yōu)秀的人不是為錢而活著，而是為了某一種抱負(fù)、使命。
還應(yīng)注意，沃爾瑪?shù)氖姑鼰o疑能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)與客戶分享、并鼓舞人心，同時(shí)也能分解出可以落地執(zhí)行的“天天低價(jià)”策略及“三大準(zhǔn)則”。
我們知道，達(dá)到這一理想狀態(tài)的主體絕非企業(yè)本身，而是你服務(wù)的客戶或奉獻(xiàn)的社會(huì)！也就是說，使命是你與客戶或社會(huì)共同分享、后者認(rèn)同或享有的，絕非企業(yè)或企業(yè)家自己找樂的。
麥當(dāng)勞把大區(qū)銷售經(jīng)理的辦公桌撤了，然后給他一輛車，并告訴他：“你的結(jié)果是在客戶那兒產(chǎn)生的，而不是坐在辦公室里產(chǎn)生的”，很樸實(shí)地一句話，說明了一個(gè)深刻的道理：企業(yè)之所以存在是為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，而不僅僅是為員工、管理者提供工作。學(xué)校之所以存在不是為老師，而是為教書育人。醫(yī)院之所以存在不是給醫(yī)生找一份工作，是因?yàn)榫人婪鰝遣∪耸悄愕膯T工嗎？完全是你組織外部的成員。
所以，一個(gè)企業(yè)的使命，在于其為這個(gè)世界做出什么樣的貢獻(xiàn)，其存在的意義是為其外部成員提供什么樣的價(jià)值。命由己造，相由心生。
