本文英文作者Kevin Chou是Kabam公司的共同創(chuàng)始人兼CEO，該公司是歐美免費核心游戲的領導者。Kevin是一位領導了Kabam經(jīng)歷了爆發(fā)式增長的企業(yè)家，該公司創(chuàng)始的時候只是幾個人在一個茶點餐館附近工作，但卻在2013年獲得了3.25億美元的收入，并且持續(xù)盈利，現(xiàn)在已經(jīng)擴張到了3個大陸，員工數(shù)增長到了650人。
作為一家從初創(chuàng)公司發(fā)展到目前650人大企業(yè)的創(chuàng)始CEO，我知道你所要創(chuàng)造的公司文化和招聘的人才類型需要和公司特定階段的發(fā)展息息相關，因為公司要經(jīng)過創(chuàng)始，增長和規(guī)�；齻�獨特的階段。以下是我希望分享給其他初創(chuàng)公司CEO的一些經(jīng)驗，這些都是在7年前共同創(chuàng)建Kabam的時候積累起來的：
創(chuàng)始階段
主要目標：把產(chǎn)品發(fā)布到市場
員工數(shù)量：最好是接近30人
員工類型：實干型的人才
創(chuàng)建一個公司是非常艱難的。自己做的話更困難，這就像是第一次騎自行車，你在座子上搖擺，不知道如何前進，這時候你所考慮的大概是如果每次腳踏下去不夠平衡的話，你就會跌倒。
作為創(chuàng)始CEO，擁有具有特殊技能的團隊成員是非常有利的，包括技術，市場營銷和銷售等方面的人才，他們可以幫助你創(chuàng)造產(chǎn)品并營銷出去。重要的是，這些成員之間需要團隊合作精神，并且彼此關系融洽，如果創(chuàng)始人們都不能協(xié)作的話，后來加入的員工更不可能有效率的工作。
公司的文化在這個階段主要是創(chuàng)始者們的個性以及彼此之間合作的關系。由于你的主要商業(yè)目標是把產(chǎn)品推向市場，所以你首先招聘的應該是具有研發(fā)產(chǎn)品和營銷產(chǎn)品專業(yè)技能的人，這些人都需要是實干型人才，他們的主要興趣不是管理一個團隊或者領導一個部門，他們對于創(chuàng)造新事物應該是非常專注的。
在創(chuàng)始階段，公司雇傭任何人都不那么容易，因為目前的人才競爭已經(jīng)到了白熱化階段，尤其是在孵化公司聚集的硅谷附近，很多公司都給工程學畢業(yè)生們數(shù)十萬美元的年薪，而且還提供全球一流的就職待遇。如果你沒有足夠多的A輪融資，似乎很少會有人聽說過你的初創(chuàng)團隊。但是，你會找到一些愿意進行創(chuàng)業(yè)的工程師和其他人才，他們希望創(chuàng)造新的大公司，并且希望在未來發(fā)展壯大的公司中占據(jù)長期股份。
這個時期的挑戰(zhàn)還有：你請不起專家。你可能不會有大公司中的一些員工職位，比如會計，律師，HR，設備維修員和公關人才。通常，創(chuàng)始者們或者其他愿意和你并肩作戰(zhàn)，肩負這些職能，直到你的公司有錢聘請這些職位的專業(yè)人才。
增長階段
主要目標：創(chuàng)造可持續(xù)的收入
員工數(shù)量：30-100人
員工類型：實干型和優(yōu)秀的管理人才
所以，這里的先決條件是，你創(chuàng)造并發(fā)布了自己的產(chǎn)品，并且收入也增長迅速。大多數(shù)的初創(chuàng)公司都沒有能夠走到這個階段就倒閉了。這個階段的挑戰(zhàn)是獲得可持續(xù)的收入增長，并且確定公司文化以及招聘新類型的人才。
增長階段就像是煩躁的青少年。公司看起來離成熟化還很遠，但你會發(fā)現(xiàn)各個部門之間開始出現(xiàn)一定程度的不協(xié)調(diào)。
這個階段的公司文化最主要的是，CEO不在公司的時候，員工們?nèi)绾巫龀鰶Q定。作為CEO，你需要問自己能否提供一個明確的發(fā)展目標和公司宗旨。你是否確定了公司的價值？員工們是否在逐漸做你希望的事情，你是否關心有些員工朝別的方向發(fā)展？如果公司的效率不再能夠給你帶來榮譽感和滿足，那么就需要堅定的確定你公司的文化了。
花點時間和你的高管團隊進行商量，確定公司的目標，宗旨和價值觀。每周用幾個小時的時間來處理這個問題，直到確定公司的文化為止。避免只關注即時性的商業(yè)問題，不要半途而廢。你公司未來的發(fā)展取決于你在這個階段建立的公司文化。
在增長階段，招到合適的人很容易，但要確定公司的行為規(guī)范、價值觀和對待顧客的方式，以及你和創(chuàng)始者還有關鍵管理人員真正關心的是什么就沒那么容易了。在這個階段你仍然需要實干型的人才，但同時也需要招一些優(yōu)秀的管理人才。重要的是，這些新的管理層要和你的公司文化價值相關，因為他們是把公司價值和文化帶向大多數(shù)員工的人。你創(chuàng)建的公司文化可以不用你親自操作就能夠為企業(yè)做出正確的決定。
除了和你的文化相關之外，你在這個階段聘用的管理者們還需要在各自的領域是專業(yè)人才。如果說你的第三方云設施一直崩潰，而你的技術團隊卻不知道是為什么；一個記者采訪你，但你卻不知道說什么，甚至不知道該不該說；你不知道如何通過合作和市場營銷進一步加速業(yè)務增長；或者你因為專利問題而被法律問題所威脅；你無法計劃未來三個月的增長和招聘計劃等等，這些問題都暗示你需要在這些領域聘用專業(yè)級的管理人才。
創(chuàng)始者們可能在招聘這些管理者方面遇到挫折。由于你和你的創(chuàng)始團隊在這些方面的經(jīng)驗很少，甚至為零，所以只是面試順利并不一定能夠招到真正優(yōu)秀的人才。我發(fā)現(xiàn)，在面試的時候加入一些現(xiàn)實生活場景的問題可以幫助你確定被面試者的技能和個性，也能了解他們對你的團隊契合度有多少。另外，還要花時間在應聘者背景以及相關經(jīng)歷方面的研究，確定你招聘的是正確的管理人才，確定他們可以管理特定的領域。
你在這個階段最大的挑戰(zhàn)就是學習如何讓這些新的管理者負起真正的責任。放養(yǎng)式的管理可能帶來災難，因為公司就像是你的孩子，你花了數(shù)年的時間來養(yǎng)育，你是初創(chuàng)CEO.
但你還需要對一個正在增長中的公司負責，當研發(fā)團隊和營銷團隊在產(chǎn)品方面遇到爭執(zhí)的時候，所有人都會向你要一個解決方案。你必須做出艱難的決定來決定選擇什么機會，所以所有人都需要知道你的看法和公司的方向。
規(guī)�；A段
主要目標：建立可持續(xù)的優(yōu)勢
員工數(shù)量：100-500人
員工類型：實干型和管理型以及優(yōu)秀的領導者
發(fā)展到了這個階段，你的公司有了很好的收入基礎，也仍然在快速增長�，F(xiàn)在你在主要的領域都有了實干型和管理型的人才，甚至你會決定公司已經(jīng)定型了。實際上，這就像是“青年危機”。你的公司發(fā)展到了成年階段，可以處理所有的事物，但你很清楚自己還沒有完全成熟。
在這個階段，你的公司文化成為了招聘最重要的依據(jù)。因為你有很多種員工和管理團隊，在很多方面都能夠傳播公司的文化，你需要確定自己的公司文化是否能夠在公司發(fā)展到400人之后仍然適用。
如果員工們對公司的目的提出了很多問題，比如公司的價值以及行為規(guī)范，你需要對公司的文化進行深度交流。定期舉行會議來解釋公司文化，也可以通過視頻會議在遠程辦公室進行。在內(nèi)部寫一些文化成功的故事，在你的官網(wǎng)專門展出公司的生活現(xiàn)狀，要確定應聘者接受你公司的文化。讓你的文化為公司代言。當你的文化被所有人理解的時候，那么數(shù)百人的團隊就可以非常有效率的朝同一個方向努力。
在這個階段，需要對領導者和管理者進行區(qū)分，并且招聘優(yōu)秀的領導者。你的管理層可以對自己的領域進行直接負責，但領導者們可以指導多個領域的管理者，在多個層次管理大團隊并且在激勵團隊的同時推動團隊發(fā)展。作為CEO，你需要找到，聘用并且激勵這些領導者。
公司文化和招聘在創(chuàng)始，增長和規(guī)�；A段是相輔相成的。作為我公司的共同創(chuàng)始人和CEO，我對過去難得的經(jīng)歷感到高興和欣慰。我們在發(fā)展的路上遇到了一些挫折，也收獲了巨大的成功，所以我目前在考慮的是下一個階段是什么，也需要向其他人求教更多的建議。一旦有了這些經(jīng)驗，我會把它們和大家繼續(xù)分享。
