管理作為一種實踐活動由三個維度構(gòu)成：管理客體（管什么），管理主體（誰來管），管理中介（如何管）。文章分別探討卓越CEO的三維藍(lán)圖——取勢：如何洞察全局；明道：如何聯(lián)通全局；優(yōu)術(shù)：如何管理全局。三維CEO有效管理框架圖（見附圖）用以幫助CEO樹立系統(tǒng)思維、理解特定職責(zé)以及構(gòu)建管理體系，最終成就卓越績效。
一、取勢：洞察全局
企業(yè)如何取勢成長？
任何一個產(chǎn)品、市場、行業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡都是一條S曲線——從弱小到強(qiáng)大，再由盛轉(zhuǎn)衰，形成一個周期，直至被新的業(yè)務(wù)所代替，從而開始另一個新周期。那么，企業(yè)如何實現(xiàn)基業(yè)長青呢？成功企業(yè)一般是通過不斷布局三個層面的業(yè)務(wù)來實現(xiàn)卓越績效的——可持續(xù)的盈利性增長（見圖1）。
企業(yè)的成長是一個攀登S曲線并跨越新S曲線的過程。
一是攀登S曲線，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張。核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張的關(guān)鍵議題是“何處競爭”，即專注于一個強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)，以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，沿著整合后的現(xiàn)有客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務(wù)、行業(yè)價值鏈，從各個方向和層面向相鄰領(lǐng)域一步步地擴(kuò)張，創(chuàng)造一套可重復(fù)運用的擴(kuò)張模式。
二是跨越S曲線，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵議題是“如何競爭”，即建立新業(yè)務(wù)必須戰(zhàn)勝兩種風(fēng)險的挑戰(zhàn)：在市場機(jī)會和風(fēng)險方面，構(gòu)建基于價值鏈的商業(yè)模式，從而為目標(biāo)客戶群體選擇、提供和傳遞獨特的價值；在內(nèi)部資源和能力方面，彌補(bǔ)綜合能力的差距。
華為公司就是一個不斷攀登S曲線并跨越新S曲線的典范。第一階段，自1988年創(chuàng)業(yè)始，華為集中所有資源打造價值鏈的競爭優(yōu)勢，占領(lǐng)“微笑曲線”的制高點——研發(fā)和市場。第二階段，從1998年始，華為全面建設(shè)適應(yīng)全球化市場的管理平臺，與美、歐、日十多家咨詢公司合作，大規(guī)模引進(jìn)西方管理流程，形成了一套相對完善的管理體系。第三階段，從2003年始，華為開始大規(guī)模進(jìn)軍國際市場，先是迂回式，從非、亞一些第三世界國家入手；再到正面競爭，進(jìn)入歐、美、日主流市場；再到合作與競爭，與幾大競爭對手之間基本達(dá)成了動態(tài)的戰(zhàn)略平衡。
如何評估企業(yè)系統(tǒng)？
定期評估企業(yè)系統(tǒng)是CEO的一項重要工作。它可以評估出產(chǎn)業(yè)環(huán)境的吸引力和企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位，并據(jù)此適時調(diào)整。
一是企業(yè)系統(tǒng)的整體評估。采用優(yōu)化的“結(jié)構(gòu)-行為-績效”（S-C-P）模型，依次評估外部沖擊、行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和企業(yè)績效，同時注重各部分的互動關(guān)系。無論如何，一個好的企業(yè)系統(tǒng)必須符合五個特征：盈利性——創(chuàng)造的價值高于行業(yè)平均和競爭對手；獨特性——獨特的定位和價值鏈；一致性——戰(zhàn)略符合現(xiàn)實，各要素與企業(yè)目標(biāo)一致、能夠自我強(qiáng)化、內(nèi)外協(xié)調(diào)并實現(xiàn)良性循環(huán)；持續(xù)性——堅持核心價值，優(yōu)化運營體系，不斷提高競爭優(yōu)勢；適應(yīng)性——前瞻性領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動，持續(xù)創(chuàng)新、謹(jǐn)慎變革，適時更新戰(zhàn)略。
二是企業(yè)系統(tǒng)的要素評估。對企業(yè)某一模塊或者要素的評估，需要分類、分步地逐一審查。以評估“戰(zhàn)略”要素為例，列出評估“戰(zhàn)略”要素的檢查清單，如獨特的價值主張、特定的價值鏈、與眾不同的取舍抉擇、價值鏈內(nèi)部的協(xié)調(diào)性、持續(xù)性等。
二、明道：聯(lián)通全局
CEO何以明道？
在企業(yè)組織中，只有CEO能夠總攬全局，那么，哪些是只有CEO才能做的事？作為內(nèi)外部和短長期的聯(lián)結(jié)者，CEO“明道”的核心在于外向性和前瞻性。因此，界定CEO的任何一項使命和職責(zé)都需要賦予兩種視角：它符合外部價值嗎？它符合長遠(yuǎn)利益嗎？下文借助寶潔公司的案例進(jìn)行分析。
一是績效。制定長期目標(biāo)和短期目標(biāo)以及績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)財務(wù)績效和增長目標(biāo)。從外部的視角看，CEO要確定兩個最重要的目標(biāo)——贏得客戶，戰(zhàn)勝最強(qiáng)的競爭對手。此外，從平衡現(xiàn)在與未來看，短期目標(biāo)要切合實際，長期目標(biāo)要實現(xiàn)可持續(xù)增長。
寶潔公司的做法是，針對贏得消費者設(shè)定了兩個關(guān)鍵績效指標(biāo)：一是寶潔品牌在消費者家庭中的占有率；二是消費者的忠誠度。同時，寶潔公司要求各項業(yè)務(wù)的營業(yè)性股東總回報要居于行業(yè)前三位。這樣就確保公司能贏得消費者并戰(zhàn)勝最強(qiáng)的對手，保持競爭優(yōu)勢和增長。
二是領(lǐng)導(dǎo)力。言傳身教，鼓舞士氣，樹立領(lǐng)導(dǎo)形象，建立一支強(qiáng)大的管理隊伍。CEO要為組織選拔和培養(yǎng)明天所需的人才，建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊，培養(yǎng)各級高績效人員，以確保公司基業(yè)長青。
在寶潔公司，CEO要認(rèn)識最優(yōu)秀的前500名員工，并親自參與其中150人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，他們都具有擔(dān)任事業(yè)部總裁或部門領(lǐng)導(dǎo)的潛質(zhì)。CEO至少每年對他們評估一次，并讓他們在公司的董事會、午餐會和其他重大場合中出頭露面。
三是企業(yè)文化。創(chuàng)建公司文化，創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)、令人滿意又有趣的工作環(huán)境。從外部的視角看，CEO要使公司價值觀符合最重要的外部利益相關(guān)者——客戶的利益和要求。這樣才能確保將外部變化與內(nèi)部反應(yīng)聯(lián)接起來，讓全體成員看清外部的世界。
寶潔公司的“信任”過去代表的是員工相信公司會為他們提供終生的工作保障，現(xiàn)在則被重新定義為消費者對寶潔品牌的信任以及投資者對寶潔公司進(jìn)行長期投資的信心：“積極求勝”過去常常表現(xiàn)為內(nèi)部競爭，現(xiàn)在則被重新定義為對消費者信守承諾并贏取零售商。
四是戰(zhàn)略。制定總體戰(zhàn)略方向，構(gòu)建商業(yè)模式，提供資源和管理程序。制定并執(zhí)行戰(zhàn)略是CEO的核心職責(zé)；價值定位和業(yè)務(wù)理論是戰(zhàn)略的核心。它需要CEO從外部和未來兩種視角界定公司“做什么”、“不做什么”。用產(chǎn)業(yè)吸引力和公司相對競爭地位兩個維度的量化指標(biāo)，將業(yè)務(wù)進(jìn)行分類并根據(jù)其重要性配置不同的資源。將現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為要做的業(yè)務(wù)和不做的業(yè)務(wù)；將未來業(yè)務(wù)分為新興業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)。
在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，寶潔公司不僅是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且也能充分發(fā)揮公司的核心優(yōu)勢。對于無法發(fā)揮一個全球性品牌優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，則要“剪枝”。對于創(chuàng)新項目，則要根據(jù)其發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行短期、中期和長期的動態(tài)管理，或者升級轉(zhuǎn)化，或者提前淘汰。
五是人力資源。建立合適的組織結(jié)構(gòu)，提供人員，確保人力資源實務(wù)有效支持戰(zhàn)略。CEO要為未來業(yè)務(wù)準(zhǔn)備人才，他們要符合外向型價值觀要求。CEO要從外部的視角確定首要績效指標(biāo)——投資回報率，因為它體現(xiàn)了競爭的多維性——既要為顧客創(chuàng)造價值，又要同對手競爭，還要千方百計地提高資源使用效率。進(jìn)而，將所有部門和個人的績效目標(biāo)與這一核心目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，以外部價值驅(qū)動內(nèi)部流程和個人行為。最終，將團(tuán)隊和個人的激勵計劃與績效結(jié)果掛鉤。
營業(yè)性股東總回報關(guān)注的是價值創(chuàng)造，其主要驅(qū)動因素是銷售額的增長、利潤率的提高和資產(chǎn)的效率。寶潔公司把它作為公司首要的績效指標(biāo)，并將其與管理者的薪酬直接掛鉤，以此樹立起了“價值創(chuàng)造”的觀念。
六是外部關(guān)系。代表公司與主要客戶、股東、合作伙伴、政府機(jī)構(gòu)和媒體溝通，履行社會責(zé)任。從外部的視角看，CEO要明確企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境以及與客戶、供應(yīng)商、合作伙伴和其他利益相關(guān)者的關(guān)系，最重要的是要確定其中哪些最為重要。一般地，因為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客（客戶），所以他們才是首要的利益相關(guān)者。
在寶潔公司，如果出現(xiàn)沖突，在解決時還是會傾向消費者。若把員工的利益置于其他外部利益相關(guān)者之上——尤其是消費者利益之上，那么就會導(dǎo)致一種過于關(guān)注內(nèi)部的短視做法。
如何評估CEO？
大多數(shù)CEO得到的董事會績效反饋，都是僅以滯后的財務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，而往往忽略了那些先行的非財務(wù)指標(biāo)。對CEO的全面綜合性評估與CEO如何明道相一致。
一是績效。投資回報率、銷售收入、利潤、生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用率、品質(zhì)、員工敬業(yè)度和客戶滿意度是否朝著正確的方向發(fā)展？
二是領(lǐng)導(dǎo)力。CEO在調(diào)動大家的積極性、增強(qiáng)公司活力方面做得怎么樣？未來的管理者是否充分？
三是企業(yè)文化。公司的日常決策和活動能否強(qiáng)化公司的使命和價值觀？其價值觀是否與外部保持聯(lián)結(jié)，而且與現(xiàn)實和未來相符合？
四是戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是否在發(fā)揮作用？公司各方面是否與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致？戰(zhàn)略是否得以有效實施？業(yè)務(wù)過時了嗎？
五是人力資源。CEO是否知人善任、用人所長？繼任規(guī)劃的人才儲備是否充足？支持公司增長目標(biāo)的人才儲備是否充足？在促進(jìn)合作和溝通方面成效怎么樣？
六是外部關(guān)系。CEO在處理與公司客戶、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者關(guān)系等方面做得怎么樣？誰最重要？是否有良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)？
三、優(yōu)術(shù)：管理全局
如何靠優(yōu)術(shù)構(gòu)建戰(zhàn)略與執(zhí)行體系？
一是企業(yè)戰(zhàn)略的制定。要考慮三個關(guān)鍵議題：其一，何處競爭：主要定義客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務(wù)、行業(yè)價值鏈延伸等業(yè)務(wù)范圍；其二，如何競爭：四種通用的競爭戰(zhàn)略是總體成本最佳、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶關(guān)系和系統(tǒng)平臺；其三，何時競爭：主要指戰(zhàn)略行動的周期。
二是運營管理及其流程的優(yōu)化。戰(zhàn)略是通過業(yè)務(wù)流程來執(zhí)行的；業(yè)務(wù)流程必須適應(yīng)戰(zhàn)略，要根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行流程優(yōu)化。運營流程包括研發(fā)、制造、營銷、銷售和服務(wù)等價值鏈環(huán)節(jié)，這是商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心部分。戰(zhàn)略定位決定哪些運營流程是戰(zhàn)略性流程，比如，那些注重創(chuàng)新的公司會聚焦于研發(fā)流程，而在銷售流程或制造流程方面尋求“足夠好”為止。
三是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與組織協(xié)同。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。組織協(xié)同就是將公司戰(zhàn)略分解并融入各個業(yè)務(wù)單元和職能單元，整合組織內(nèi)外不同部門的行動，以實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向協(xié)同和內(nèi)外一致。為執(zhí)行增長戰(zhàn)略，大公司一般從一維組織逐步走向多維跨國公司。
四是人力資源管理體系設(shè)計與人力資本協(xié)同。戰(zhàn)略要“落地”到人——讓戰(zhàn)略塑造員工行為，使戰(zhàn)略成為每一位員工的日常工作。人力資本協(xié)同就是通過戰(zhàn)略溝通以及將個人目標(biāo)與激勵、培訓(xùn)與發(fā)展同戰(zhàn)略充分掛鉤，讓所有員工都理解戰(zhàn)略，并被激勵去執(zhí)行戰(zhàn)略。
五是計劃管理流程等管理程序的設(shè)計。企業(yè)系統(tǒng)的神經(jīng)中樞、戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的核心是計劃管理流程，其流程績效的負(fù)責(zé)人是CEO，該管理程序分別沿著縱向和橫向兩個方向?qū)嵤�，縱向是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算、績效管理以及工作日清五個管理要素的逐層分解，橫向包括計劃、執(zhí)行以及評估和調(diào)整三個階段的循環(huán)往復(fù)。
六是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力互為充分必要條件。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，包括領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型設(shè)計，領(lǐng)導(dǎo)和管理的一體化過程，以及行動學(xué)習(xí)、團(tuán)隊建設(shè)、測評中心等領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方法。
七是企業(yè)文化建設(shè)。戰(zhàn)略與文化良性互動。組織文化應(yīng)當(dāng)由外部產(chǎn)生，或者說是源于戰(zhàn)略定位，然后滲透進(jìn)來，讓戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化塑造員工的思維和行為方式。戰(zhàn)略制定的起點是確定使命、價值觀、愿景，三者共同構(gòu)成了企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化建設(shè)，包括企業(yè)文化的評估、結(jié)構(gòu)設(shè)計以及塑造和轉(zhuǎn)型。
如何評估管理體系？
管理體系本身也需要評估和管理，通常要在評估企業(yè)系統(tǒng)時一并評估，或者予以單獨定期評估，以提高管理有效性和企業(yè)績效。以下參照鮑德里奇卓越績效準(zhǔn)則等通用管理評審準(zhǔn)則，將管理體系評估過程分為三個步驟：
三維CEO有效管理框架圖
準(zhǔn)備階段：設(shè)計管理體系的準(zhǔn)則和評分指南。上述戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的管理要素可以分為兩類：過程類管理要素，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、管理控制（經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算、績效管理和工作日清的組合）、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源；結(jié)果類要素，包括企業(yè)績效。評價體系包括兩部分，一是準(zhǔn)則，它以提問的形式提出各個管理要素及其條目所涉及的關(guān)鍵問題，主要是如何（how）完成組織的工作以及其結(jié)果是什么（what）；二是評分指南，分別針對過程類要素和結(jié)果類要素，描述各個評估等級或者分?jǐn)?shù)范圍的具體標(biāo)準(zhǔn)，以幫助衡量工作完成得有多好（how well）以及所取得的結(jié)果是多優(yōu)（how good）。
內(nèi)評階段：識別各個管理要素的關(guān)鍵優(yōu)勢和關(guān)鍵改進(jìn)機(jī)會。通過回答準(zhǔn)則，可以描述管理現(xiàn)狀；通過對照評分指南，可以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)在各個管理要素及其條目上的關(guān)鍵優(yōu)勢和關(guān)鍵改進(jìn)機(jī)會。通常，就每個管理要素識別出一兩個優(yōu)勢和一兩個改進(jìn)機(jī)會，并針對重要度高的項目制定關(guān)于提升優(yōu)勢或改進(jìn)機(jī)會的目標(biāo)和行動計劃。
外評階段：評估過程類管理要素和結(jié)果類管理要素。邀請獨立專業(yè)人士或者專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理評估，可以達(dá)到客觀公正和快速有效的效果。對于過程類管理要素及條目的評價根據(jù)四個因素，即對策、展開、學(xué)習(xí)和整合。用于評價結(jié)果的四個因素有：當(dāng)前績效水平、縱向變化水平、橫向比較水平以及結(jié)果指標(biāo)的重要度。
