問題千差萬別、千變?nèi)f化，即使同一個問題，也有不同的解讀。 區(qū)分不同情況，對問題進行針對性的界定、挖掘，根據(jù)問題的不同屬性，權(quán)變性地提出相應(yīng)的對策，才能切合解決問題的需要。 對問題分析、問題界定和問題解決影響最大的因素是：問題涉及的對象、階段、層次、角度四個方面。如下圖所示。 問題管理之針對性與權(quán)變性 一、對象 當(dāng)管理的對象有明顯差異時，面臨的問題也有差異，相應(yīng)地需要不同的解決方案。正所謂“到什么山，唱什么歌！”不僅對員工個人要考慮年齡、家庭背景、興趣愛好等差異，對企業(yè)整體也要考慮對象的差異。 有的企業(yè)因績效考核指標(biāo)太煩瑣，考核太嚴(yán)格，約束了創(chuàng)造性，所以需要走出“績效主義”的牢籠；有的企業(yè)則因考核欠缺，“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，制約了員工積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，所以需要量化、細(xì)化考核指標(biāo)，加強績效考核。 大企業(yè)和小企業(yè)的特征明顯不同。大企業(yè)官僚主義嚴(yán)重，但能經(jīng)得起風(fēng)雨，信譽好，容易贏得客戶認(rèn)可；小企業(yè)容易給人不可靠的感覺，但效率高，反應(yīng)快，機制活，易于適應(yīng)不同客戶的多樣性需求。因此，通常是：大企業(yè)渴望靈活，小企業(yè)渴望穩(wěn)定。 另外，也有對象的普遍性與特殊性差異。一般的企業(yè)管理上具有規(guī)模效益，但是，以創(chuàng)意、設(shè)計為主的企業(yè)，規(guī)模擴大不一定能帶來規(guī)模效益。一般的企業(yè)，需要預(yù)設(shè)經(jīng)營目標(biāo)，并按時間分解考核，而有些企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)能否達(dá)成主要取決于外部環(huán)境，如果硬要按預(yù)設(shè)的經(jīng)營目標(biāo)進行考核獎懲，反而是不公平的。 二、階段 企業(yè)的發(fā)展階段一般劃分為創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段、轉(zhuǎn)型階段、衰落階段（或復(fù)興階段）五個明顯的階段。企業(yè)在不同階段面臨的關(guān)鍵問題和潛在問題如下頁表。這些階段是企業(yè)整體發(fā)展的“大階段”，在平時的問題分析中，也受到一些“小階段”的影響。 問題管理之針對性與權(quán)變性 三、層次 對同一問題，企業(yè)的高層、中層和基層人員可能有不同的認(rèn)識。在同一個部門，或者是母公司、子公司、孫公司的不同的層次，也會出現(xiàn)不同層次的不同看法。 在2004年“聯(lián)想大裁員”中，一位員工親歷聯(lián)想大裁員后寫的文章《公司不是家》引起了強烈的反響，其中講到： “我在聯(lián)想的這三年，親眼見到聯(lián)想從全面擴張，到全面收縮的全過程。聯(lián)想四面出擊，卻傷痕累累。這是誰的錯？是領(lǐng)導(dǎo)的錯！既然是領(lǐng)導(dǎo)犯下的錯，為什么要由我們普通員工來承擔(dān)？” 當(dāng)時的聯(lián)想集團總裁柳傳志在《2004財年誓師大會上的講話》既表示了對員工看法的理解，對自己的決策失誤進行了檢討，同時又站在股東代表和決策層的立場，從更高層面上闡述了對大規(guī)模裁員的看法。其中講到： “十仗中勝七仗就是優(yōu)秀的指揮官！楊元慶只能從企業(yè)發(fā)展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的為員工負(fù)責(zé)。如果元慶真的用為局部員工負(fù)責(zé)的思想方法去考慮問題，企業(yè)就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發(fā)展，中國就會失去聯(lián)想。因此企業(yè)前進的主旋律只能是戰(zhàn)鼓，是激昂。” 四、角度 對于同一個問題，從不同角度解讀或界定，會形成不同的看法和結(jié)論。反映這一道理的經(jīng)典故事就是“盲人摸象”了。 魯迅也曾說，從《紅樓夢》中，經(jīng)學(xué)家看見《易》，道學(xué)家看見淫，才子看見纏綿，革命家看見排滿，流言家看見宮閨秘事。 面對問題，有人望而卻步，有人勇往直前，有人迂回穿行。這往往是因為人們看問題的角度不同。 角度的差異來自多種原因，有的是由于身份、地位或崗位不同，相應(yīng)地看問題的角度不同，這就是人們經(jīng)常說的“屁股決定腦袋”、“吃哪家飯說哪家話”；有的是由于價值觀不同，相應(yīng)地看問題的角度不同；也有的是人們?yōu)檫_(dá)到不同的目的而故意從不同的角度看問題；還有的只是由于心態(tài)、心情和興致所至，引起了看問題的角度不同。