集團越大，總部和旗下子公司之間的關系就越難管理。特別是在剛完成收購之后，跨國公司該如何更好地管理它的新業(yè)務？直接干涉新公司的經營當然不是一個好方法。 　　萊恩•伍爾特教授（Prof. Dr. h.c. mult. Reinhold Würth）現(xiàn)任伍爾特集團家族信托基金監(jiān)事會的主席一職。伍爾特集團處于全球裝配和緊固件業(yè)務市場的領導地位，在全球80個國家擁有超過400多家公司。 　　C=CBNweekly 　　W=Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth 　　跨國公司的一個最常見的策略是發(fā)展多元化業(yè)務，這樣不僅能讓公司擁有更多的利潤增長點，還能在面對周期性經濟衰退時有更多抵御風險的能力。它們向新的業(yè)務領域進軍最快速的做法是收購一家已經有一定市場規(guī)模的公司，但收購完成之后，面臨的第一個問題就是該怎么管理新的公司。德國伍爾特集團家族信托基金監(jiān)事會主席萊恩•伍爾特教授非常反對一開始就直接干涉新公司的經營，在他看來，有效率的管理是一切讓成績說話，只要原有的管理者能勝任，公司總部就不應該多加干涉。 　　C: 作為一家為汽車、建筑等多個行業(yè)提供產品的公司，怎么能做到避免受到所服務行業(yè)的周期性影響？ 　　W: 客戶市場會有一些起伏，而且還是周期性的起伏，我們在全球各地的業(yè)務也會呈現(xiàn)出一種此消彼長的狀況。比如，在有的國家房地產行業(yè)不景氣的時候，汽車行業(yè)正在蓬勃發(fā)展；在某些國家例如西班牙和意大利，它們整體經濟并不樂觀，但是美國的經濟反而有好轉的跡象。像這樣有的國家的某個行業(yè)狀況好，有的國家狀況不好，公司就可以在不同的市場之間有一個平衡。伍爾特也有延伸到其他市場，但是規(guī)模比較有限，我們的核心市場是緊固件市場—這個是伍爾特傳統(tǒng)的并以此起家的產業(yè)。伍爾特下一個選擇的市場側重于電子部件和電動工具的生產，比如之前我們收購的一家比較出名的公司—Hahn & Kolb，它是一家專注于生產工具和測量器械的高技術公司，我們讓它保留了原來的名字，按照原有的模式進行運營，公司內部也會建立新的公司專注于其他行業(yè)。 　　C: 在開始多元化以后，跟最初的單一發(fā)展相比，在管理上有沒有需要變化的地方？ 　　W: 在商業(yè)社會里面，所有的事情都不是一成不變的，每一天都有新的變化。過去幾十年里的一個重要的變化是在IT方面，在1949年到現(xiàn)在的65年間，我見證了IT行業(yè)不間斷的發(fā)展，還包括通訊行業(yè)的演變，出現(xiàn)了傳真機、電腦。我個人就比較喜歡在新知識和新技術上投資。在商業(yè)社會里，有不少公司從自己擅長的行業(yè)進入一個新行業(yè)，做得非常成功，有的則因為沒有及時掌握新技術和知識，發(fā)展得并不好。如果進入的方式是收購一家公司，一旦你做不到讓新收購的公司和原本的公司文化及傳統(tǒng)的產業(yè)結合，結果就不會很好。所以，新收購的公司如何管理，要看母公司的管理者是否能積極地掌握新行業(yè)的動向以及它特有的知識和技術。我個人的經驗是收購一家新的行業(yè)公司的時候，尊重它原有的文化和歷史，保留原來的名字、管理體系和人員，以非常尊重、友好的方式給其建議，讓它自己在發(fā)展道路上進行調整，我們絕對不會收購了一家公司就給它很多的直接指令，打亂其原有的秩序，而應該是以導向和合作的方式，盡量不破壞公司原來的傳統(tǒng)、文化和歷史。 　　C: 新收購的公司如果經營下來發(fā)現(xiàn)效益不好，你會如何判斷它的前景？ 　　W: 伍爾特公司的一個基本管理哲學是，如果成果好，有進步有增長，就有更多的獨立性和自由度，不論是部門、地區(qū)公司還是收購的公司，它們的領導者相當于用經營成績換自由度。如果它們能達到預期的目標，公司總部通常不會干預。如果1年、18個月甚至2年下來都經營慘淡，那公司總部就要抓緊管理，開始提一些意見，接下來提一些要求，最后可能是一些指令，在最差的情況下，會更換管理層。公司的管理要成功，就要放手讓下面的人去做，但是如果它完全沒有走在我們預設的路線上，這時候就一定要干涉。伍爾特的業(yè)務遍布全球，我們也是盡量找當?shù)氐娜藖砉芾懋數(shù)氐墓荆绕鹜鈬�，他們對當�(shù)氐奈幕驼Z言了解得更深刻，我們比較少從歐洲派人去其他國家長期做管理工作。如果我們發(fā)現(xiàn)員工很有潛力，會讓他們參加伍爾特的培訓，特別優(yōu)秀的員工會派去德國進修，以便他們更好地從事管理工作。