當(dāng)我們大步跨入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代時(shí)，許多人所傳授、大家也奉行不渝的管理理論，其實(shí)背后的假設(shè)已經(jīng)完全過時(shí)了。 任何一個(gè)資深的主管都知道，很少政策能維持20到30年的。同樣地，大多數(shù)關(guān)于經(jīng)濟(jì)、企業(yè)經(jīng)營或科技的假設(shè)，也不可能維持這么久。但是，我們對于企業(yè)經(jīng)營、科技和組織的假設(shè)，大都已經(jīng)有超過五十年的歷史了。 由此看來，我們所鼓吹、傳授和執(zhí)行的政策，愈來愈和現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，可能產(chǎn)生反效果。有哪些錯(cuò)誤的假設(shè)正導(dǎo)引管理步入歧途？ 一、只有一種組織形式是正確的。 法國的企業(yè)家法佑（Heni Fayol）在十九世紀(jì)末，就主張有一種正確的組織，是適用于每一家制造業(yè)的。這種組織按照不同的功能，例如工程、制造、銷售、財(cái)務(wù)和人事等，分成不同的部門，每個(gè)部門都由他們上面的那位最高主管來分別管轄和整合。 這只是七種關(guān)于組織的錯(cuò)誤假設(shè)之一。這七種假設(shè)是： 只有一種正確的方法來組織一個(gè)企業(yè)。 管理的原則只能應(yīng)用在營利事業(yè)組織。 只有一種正確的方式來管理人。在以前，中央集權(quán)式管理是唯一正確的方式�，F(xiàn)在，大家認(rèn)為團(tuán)隊(duì)才是唯一理想的方式。 每一種產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、市場和最終消費(fèi)者都是固定的，不會(huì)互相重疊。 管理所能應(yīng)用的范圍只限于組織的資產(chǎn)和員工。 管理的工作是“經(jīng)營企業(yè)”，而不是注意企業(yè)外發(fā)生了什么事。也就是說，管理注意的是內(nèi)部的事，不是外界的事。 國家的疆界限定了企業(yè)和管理的發(fā)展。 一直到1980年代初期，以上的假設(shè)，除了第一條之外，都還蠻接近現(xiàn)實(shí)狀況，還可以發(fā)揮功用�？墒乾F(xiàn)在它們都已經(jīng)過時(shí)了。在這個(gè)快速變動(dòng)的時(shí)代，如果不能拋棄這些錯(cuò)誤的假設(shè)，會(huì)使你的企業(yè)失敗、個(gè)人事業(yè)停頓不前。 今天我們認(rèn)為管理就是企業(yè)管理，其實(shí)這是晚近才有的想法。在1930年以前，人們認(rèn)為企業(yè)管理只是一般管理的一部份。 二、管理的原則歷史上，管理第一次有系統(tǒng)地應(yīng)用，不是在企業(yè)里，而是于1910年被路特（ElihuRoot）用于美國陸軍的重組。 管理和企業(yè)管理劃上等號，是從30年代的經(jīng)濟(jì)大恐慌開始，由于那時(shí)人們對企業(yè)和企業(yè)主管產(chǎn)生敵意和蔑視，公共部門為了劃清和企業(yè)的界限，開始把他們的管理稱為公共行政。 直到今天，大家仍然認(rèn)為管理就是企業(yè)管理。但實(shí)際上，我們應(yīng)大聲提出，管理不只是企業(yè)管理。為什么把企業(yè)和非營利事業(yè)之間虛假的界限打破，是如此重要？因?yàn)樵诙�十一世紀(jì)，已開發(fā)國家中成長最快的部門將不再是企業(yè)。事實(shí)上，在二十世紀(jì)，許多已開發(fā)國家?guī)��?dòng)成長的部門已經(jīng)不是企業(yè)了。 三、只有一種正確的組織？ 二十世紀(jì)中，已開發(fā)國家中成長最快的是非營利事業(yè)組織？包括政府、專業(yè)團(tuán)體、醫(yī)療照顧和教育機(jī)構(gòu)等組織。在二十一世紀(jì)，這個(gè)趨勢會(huì)更劇烈增加。所以在社會(huì)中，企業(yè)之外的其它部門，是最需要管理的。有系統(tǒng)的管理，會(huì)對社會(huì)產(chǎn)生最快、最大的效果。只要看看世界現(xiàn)在面臨的種種難題，貧窮、醫(yī)療保健、教育、國際沖突等，就可清楚看出從管理找出解決之道的重要。 一直到第一次世界大戰(zhàn)前，大家都認(rèn)為按功能劃分的中央極權(quán)組織是唯一正確的組織，連軍隊(duì)的組織也不例外。但一次大戰(zhàn)讓大家看到，當(dāng)組織變成龐然大物時(shí)，中央極權(quán)的方式根本無法運(yùn)作。于是一次大戰(zhàn)后，地方分權(quán)就變成唯一正確的組織了。但是到了今天，大家又認(rèn)為團(tuán)隊(duì)才是正確的。 事實(shí)上，每一種組織方式都有優(yōu)缺點(diǎn)。所謂正確的組織方式，并不是絕對的，應(yīng)視情況而不同。 例如，當(dāng)一艘船要沉了時(shí)，有清楚的階級組織和權(quán)威的最高當(dāng)局來迅速下達(dá)命令，是絕對必要的。但有時(shí)候，團(tuán)隊(duì)才是正確的組織。其實(shí)早在50年代，瑞士和美國的制藥業(yè)早就開始運(yùn)用團(tuán)隊(duì)了。他們把醫(yī)療研究、制造生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、專利和行銷的專才放在一起，組成新處方藥開發(fā)小組。直到新藥被市場接受，小組才解散。而同時(shí)，把處方藥轉(zhuǎn)成成藥，卻仍用傳統(tǒng)的功能性組織來開發(fā)。 所以，企業(yè)里可能同時(shí)存在好幾種不同的組織結(jié)構(gòu)。未來的領(lǐng)導(dǎo)人的工具箱里必須有好幾種組織架構(gòu)，針對不同任務(wù)，選用正確的工具。 四、只有一種正確的方式來管理人？ 麥葛雷格（DouglasMcGregor）在1960年出版的《企業(yè)的人性面》一書中指出，只有兩種方法來管理人？X理論和Y理論，管理者必須二選一。所謂X理論是指人們本性不喜歡工作，所以必須給予強(qiáng)迫和控制。Y理論則認(rèn)為人們真心喜歡工作，只要給予適當(dāng)?shù)募��?lì)即可。麥葛雷格認(rèn)為只有Y理論是正確的。我隨后也提出和麥葛雷格相同的主張。 幾年以后，馬斯洛（AbrahamH.Maslow）的理論證明我和麥葛雷格都大錯(cuò)特錯(cuò)了。他用有力的例子證明不同的人必須用不同的方式管理。 但直到今天，還是有許多人深信管理人的方法只有一種。這種看法是建立在對于人和組織的一些假設(shè)上。其中一項(xiàng)假設(shè)是，組織里的人員都是全職工作，而且會(huì)在此終老一生。另一個(gè)假設(shè)是，組織里的人員都是扮演主管屬下的角色，只會(huì)做被指派的任務(wù)。 現(xiàn)在看來，組織里非全職工作的人已經(jīng)愈來愈多。無論是清潔工，或是計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)，外包的情況日益增多。大型車廠逐漸采用零件廠商供應(yīng)的零件，使得大車廠日益依賴外面的人力。計(jì)算機(jī)業(yè)也是如此。 即使是全職的員工，扮演屬下角色的也愈來愈少了？即使在基層的工作。知識工作者愈來愈多，他們不能被當(dāng)做屬下，他們應(yīng)該被當(dāng)做伙伴。員工有資深或資淺的不同，但卻沒有上司與屬下之分。 這種改變意味著，即使是全職的員工，也必須當(dāng)作義工來對待。在這方面，企業(yè)可以向救世軍組織或天主教教會(huì)學(xué)到許多。 能激勵(lì)員工（特別是知識工作者）的，也就是能激勵(lì)義工的。義工因?yàn)椴恢�薪，必須比企業(yè)員工更能從工作中得到滿足。他們最需要的就是挑戰(zhàn)。他們必須了解并相信組織的使命，他們也需要持續(xù)的訓(xùn)練，并看到自己努力的成果。 五、產(chǎn)業(yè)技術(shù)是不會(huì)重疊的？ 工業(yè)革命初期，一般認(rèn)為，各個(gè)產(chǎn)業(yè)的科技都是獨(dú)特的，像紡織業(yè)、煤礦業(yè)等在十八世紀(jì)末、19世紀(jì)初發(fā)展的科技，彼此都沒有關(guān)連。 AT&T于20年代成立的貝爾實(shí)驗(yàn)室，可說是幾百年以來最成功的的實(shí)驗(yàn)室。直到60年代，所有電話工業(yè)相關(guān)的技術(shù)都誕生于此。但由于只專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭，貝爾實(shí)驗(yàn)室付出了慘痛的代價(jià)。 貝爾實(shí)驗(yàn)室最偉大的發(fā)明是晶體管，可是晶體管主要的應(yīng)用是在電話系統(tǒng)之外。貝爾實(shí)驗(yàn)室的主管對電話產(chǎn)業(yè)之外的世界沒有興趣，結(jié)果把這個(gè)偉大的發(fā)明以兩萬五千美元賣給每一個(gè)上門的顧客。新力、英特爾、康柏后來靠著晶體管的技術(shù)，發(fā)展成今天的大企業(yè)，都要感謝貝爾實(shí)驗(yàn)室短視的決定。 貝爾實(shí)驗(yàn)室沒有看到世界已經(jīng)改變了，各種產(chǎn)業(yè)科技之間的墻，已經(jīng)倒下。今天對企業(yè)沖擊最大的科技，往往來自其它產(chǎn)業(yè)。 過去的企業(yè)，在自己的產(chǎn)業(yè)內(nèi)和其它企業(yè)競爭。今天的態(tài)勢已變，成為產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)在競爭。鋼鐵業(yè)不只和鋁業(yè)競爭，還和石化業(yè)生產(chǎn)的塑料產(chǎn)品競爭。計(jì)算機(jī)最先是工程工具，然后被用做資料儲(chǔ)存，現(xiàn)在已是通訊業(yè)不可或缺的一部份。 這種改變，對企業(yè)的意義是：非顧客和顧客一樣重要，而且說不定更重要，因?yàn)榉穷櫩途褪菨摿︻櫩�。很少有哪家企業(yè)的市場占有率超過三成，換句話說，非顧客至少占了七成，是潛力龐大的市場。但是很少企業(yè)了解非顧客，更少企業(yè)知道為什么他們不是自已的顧客。然而，所有產(chǎn)業(yè)的大變動(dòng)，都來自非顧客。 經(jīng)驗(yàn)顯示，供貨商重視的，顧客未必重視。因此，供貨商一廂情愿制造的東西，顧客一定不會(huì)買。這個(gè)道理，對企業(yè)、大學(xué)、醫(yī)院，都適用。 要了解市場，必須先了解顧客如何運(yùn)用閑錢。1950年代，電視剛問世時(shí)，日本電器大廠的高級主管到紐約演講，宣稱：日本要有電視，還要等很久很久，因?yàn)槿毡救藳]有閑錢買電視。兩年后，日本家庭的電視普及率，幾乎和美國一樣高。 五年后，每個(gè)日本家庭，都有電視，不論貧富。有沒有閑錢，根本不影響日本人買電視。他們盡量把可用的閑錢拿來買電視，因?yàn)檫^去幾百年來，日本人與世隔絕，電視讓他們接觸到外面的世界。對他們而言，電視，不只是個(gè)商品，而是種生活型態(tài)。 這個(gè)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，科技或產(chǎn)品用途都不是經(jīng)營策略的基石，顧客價(jià)值才是最重要的。 六、管理范圍只限在組織內(nèi)？ 傳統(tǒng)的觀念相信，管理，不管是企業(yè)、醫(yī)院、大學(xué)，或慈善機(jī)構(gòu)，都是在管這個(gè)法人機(jī)構(gòu)。過去的管理概念，談的是命令與控制，都是由法律規(guī)范的。企業(yè)主管、教會(huì)主教、醫(yī)院行政主管，他們的命令控制權(quán)，都只能在自己的機(jī)構(gòu)之內(nèi)，出了這個(gè)機(jī)構(gòu)，就無法可管。通用汽車的董事長，可以要求通用的員工做什么，但對外面的人，他一點(diǎn)辦法都沒有。 大約一百年前，企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營管理，不能只限于公司內(nèi)部。要用最小的成本，得到最大的效益，必須管到公司以外，擴(kuò)及整個(gè)價(jià)值鏈。日本人即以「衛(wèi)星工廠體系」著稱？上下游產(chǎn)業(yè)緊密合作，共同企劃、開發(fā)產(chǎn)品，控制成本。依法，豐田汽車的供貨商不必聽命于豐田汽車，但實(shí)務(wù)上，雙方管理階層密切合作，研發(fā)新產(chǎn)品，控制成本。 管理的范疇，必須重新界定，必須包括整個(gè)流程；對企業(yè)而言，就是必須包括整個(gè)經(jīng)濟(jì)流程。 七、管理不能跨越國界？ 傳統(tǒng)的管理觀念認(rèn)為，國界是企業(yè)運(yùn)作的范疇。跨國公司其實(shí)不是新概念，早在第一次世界大戰(zhàn)前，就有跨國的生產(chǎn)及金融服務(wù)。但這些舊型的跨國企業(yè)，雖然跨出本國國界，也還是限于在其它國家的國境內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。換句話說，它只不過是在另一個(gè)國家，擁有一家公司。 但是，愈來愈多的企業(yè)，是依營運(yùn)來組合，而不是依地理區(qū)域來組合。各個(gè)營運(yùn)項(xiàng)目？研發(fā)、設(shè)計(jì)、工程、測試、生產(chǎn)、行銷，都是跨國性的組合。像汽車業(yè)，引擎、車身、電子設(shè)備，可能都在不同國家生產(chǎn)。不只企業(yè)國際化，車子本身都國際化了。 這個(gè)趨勢，帶來嚴(yán)重的問題？跨國企業(yè)的國籍是什么？對大學(xué)而言，這個(gè)問題也愈來愈嚴(yán)重。許多大學(xué)，特別是美國的大學(xué)，都加強(qiáng)和歐洲或亞洲的伙伴關(guān)系，或者在這些國家設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。同樣的，歐洲、亞洲的大學(xué)，也到美國設(shè)分支機(jī)構(gòu)，或與美國進(jìn)行各種合作計(jì)劃。 這種趨勢，帶來新的管理議題：各個(gè)單位間的關(guān)系該是如何？又該如何合作？各自的管轄權(quán)如何劃定？誰來處理彼此的沖突？這些問題，目前還沒有決定性的答案。唯一確定的是：政治界限，再也無法規(guī)范管理的范疇。 八、管理不管外界的事？ 過去許多管理上的假設(shè)，是建立在一個(gè)更大的假設(shè)之上：經(jīng)營的范圍，僅限于企業(yè)之內(nèi)，經(jīng)營的主要目標(biāo)，是管理企業(yè)。從這種假設(shè)出發(fā)，硬生生地把管理者和創(chuàng)業(yè)家分成兩類，把管理和創(chuàng)新劃分成兩種不同的功能。這種區(qū)分毫無意義可言，因?yàn)椴粍?chuàng)新，沒有創(chuàng)業(yè)家精神，企業(yè)就無法長存。 每一種機(jī)構(gòu)，都要在每天的經(jīng)營管理活動(dòng)中，建立四種創(chuàng)新的機(jī)制。首先，要有系統(tǒng)地拋棄過時(shí)的產(chǎn)品、服務(wù)、制程、市場、行銷管道等，以使資源能做最有效的配置。 其次，組織必須有系統(tǒng)、持續(xù)地改善。 第三，組織必須把過去的成功經(jīng)驗(yàn)，有系統(tǒng)、持續(xù)地加以發(fā)掘和利用。必須在既有的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)不同的未來。 最后，組織必須有系統(tǒng)的創(chuàng)新，也就是拋棄、取代今天最成功的產(chǎn)品，創(chuàng)造全新的未來。 我再強(qiáng)調(diào)一次，這四個(gè)創(chuàng)新機(jī)制，不只是可行，更是企業(yè)存活的必要條件。 要?jiǎng)?chuàng)新，必須要不斷有外界信息流入。但過去用來引進(jìn)外界信息的工具，由于管理者的內(nèi)視，有時(shí)甚至被用來扭曲外界信息，以迎合企業(yè)的目的。 信息科技的崛起，更加深經(jīng)營管理的內(nèi)視傾向。七百年前發(fā)明的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，目的是在記錄、表達(dá)內(nèi)部信息，根本與外界信息無關(guān)�；�于這樣的系統(tǒng)而發(fā)展出的信息科技，只不過被用來制造更多不需要的內(nèi)部信息。經(jīng)營管理不需要更多內(nèi)在的信息，它需要的是掌握外界的變動(dòng)。 到目前為止，還沒有人知道如何系統(tǒng)性地獲取有意義的外界信息。這是未來三十年信息科技最大的挑戰(zhàn)。 要建立外部導(dǎo)向的管理，最重要的是知道自己要什么，然后活用資源來達(dá)成目的。京都陶瓷（Kyocera），引領(lǐng)世界無機(jī)材料創(chuàng)新的日本公司，追求的是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)。它最大的競爭者，德國的Metallgesellschaft，追求的是市場占有率。二者的目標(biāo)都很合理，但因此形成的策略就截然不同。 這個(gè)道理，不只適用于企業(yè)，也適用于大學(xué)、教會(huì)、慈善團(tuán)體以及政府。 我提出許多問題，但盡量避免提供答案。我只想透過這些問題指出︰現(xiàn)代社會(huì)、經(jīng)濟(jì)以及社區(qū)，重要的不是科技，不是信息，不是生產(chǎn)力。現(xiàn)代社會(huì)的中心，是有完善管理的各種機(jī)構(gòu)。透過這些機(jī)構(gòu)，社會(huì)完成它想做的事情。而經(jīng)營管理，是工具，是功能，是方法，使機(jī)構(gòu)能夠完成任務(wù)。 簡而言之，各種機(jī)構(gòu)不只是存在于社會(huì)之中，被動(dòng)地反應(yīng)社會(huì)的變化。機(jī)構(gòu)的存在，是要完成社會(huì)的任務(wù)。