最近大連實(shí)德足球隊(duì)全隊(duì)上下一定忐忑不安，愚人節(jié)0：5的比賽成績(jī)很好地說明了這一點(diǎn)。老板失去聯(lián)系，下面的產(chǎn)業(yè)都前途未卜。實(shí)德有句座右銘：走大路。看準(zhǔn)方向，高起點(diǎn)，大投入，然后有大產(chǎn)出。當(dāng)初，實(shí)德董事長(zhǎng)徐明傾盡家底從日本購(gòu)買大量挖掘機(jī)械，很多人都覺得冒險(xiǎn)，但正是憑借這些設(shè)備，實(shí)德才能從城市改造中獲得大量項(xiàng)目，并逐漸成為明星企業(yè)。然而糾纏在敏感的政商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)里，狂奔在裹挾資本的高速路上，他們并不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，徐明所走的路，與黃光裕、與胡雪巖何其相似。

　　民營(yíng)企業(yè)老板出事，畢竟只是個(gè)人安危，企業(yè)如何繼續(xù)存活并取得發(fā)展，則關(guān)系一個(gè)企業(yè)、眾多員工的前途。這個(gè)話題或許令人尷尬，但其嚴(yán)肅性與現(xiàn)實(shí)性自不待言。就像一個(gè)作家愿意費(fèi)盡一生心血留下一部名著，一位企業(yè)家同樣也愿意留下一家優(yōu)秀的企業(yè)。不過，大家習(xí)以為常的是，民營(yíng)企業(yè)家一旦中箭落馬，企業(yè)立即紛紛做鳥獸散，分崩離析，就像杯子落地必然碎掉。從人身受限到二審終審，經(jīng)過漫長(zhǎng)的審判之后，企業(yè)家才有機(jī)會(huì)觸及到怎么善后的問題，而這時(shí)，企業(yè)可能已經(jīng)瀕臨絕境。特別是一些民營(yíng)企業(yè)，沒有現(xiàn)代化的機(jī)制，往往一個(gè)人說了算，而這個(gè)人被刑事拘捕后，公司管理就陷入混亂，債權(quán)銀行和供應(yīng)商怕受損失，上門逼債，企業(yè)由此面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

　　不過，近年來(lái)也出現(xiàn)一些比較具有積極意義的典型案例。前幾年，黃光裕在被判決有罪之后，和陳曉進(jìn)行一場(chǎng)激烈且持久的國(guó)美電器控制權(quán)爭(zhēng)斗，表現(xiàn)得異常高調(diào)，以至于人們懷疑他究竟是在監(jiān)獄里，還是在外邊？黃光裕坐牢之后，公司也仍然在運(yùn)作，資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)仍然沒有被波及，仍然在黃家手里。不僅如此，黃還能夠指揮他旗下上市和非上市公司有序運(yùn)作，包括變賣資產(chǎn)、增持股份、直接通過私人賬戶籌集資金來(lái)交巨額的罰款等等。

　　對(duì)此，萬(wàn)通董事長(zhǎng)馮侖有精彩論述。他指出，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)“由機(jī)毀人亡模式轉(zhuǎn)到人機(jī)分離模式”，主要是公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。機(jī)毀人亡的公司大部分屬于私人公司，個(gè)人色彩極其濃厚，家族傾向十分嚴(yán)重，公司不夠透明，治理不完備，沒有獨(dú)立和有效的董事會(huì)，沒有總經(jīng)理和董事會(huì)之間合理的分權(quán)，也沒有合理的內(nèi)部控制與有效的外部監(jiān)督。而人機(jī)分離模式下存活的企業(yè)大部分都是上市公司，特別是在香港或境外的上市公司，這些公司的法人治理結(jié)構(gòu)以及財(cái)產(chǎn)被保護(hù)的程度遠(yuǎn)高于不透明的純粹的私人企業(yè)或者家族企業(yè)。因此，未來(lái)要保證私人財(cái)產(chǎn)的安全性和持續(xù)增長(zhǎng)，就必須建立起治理有效、公開透明、授權(quán)清晰、自我約束的民營(yíng)企業(yè)，這是確保企業(yè)長(zhǎng)久生存和安全發(fā)展的必由之路，也是保持基業(yè)長(zhǎng)青的上上之選。

　　近年來(lái)，相繼出臺(tái)或修改的《物權(quán)法》、《公司法》等舉措，從法律上落實(shí)了對(duì)私有財(cái)產(chǎn)的保護(hù)。據(jù)實(shí)德內(nèi)部人士稱，公司業(yè)務(wù)依然運(yùn)轉(zhuǎn)正常，從公司權(quán)益的維護(hù)層面上講，這也算是具有一定的進(jìn)步意義。

　　在近20年的發(fā)展過程中，國(guó)美電器不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成了“商者無(wú)域，相融共生”的經(jīng)營(yíng)理念;塑造了“謙虛的行業(yè)領(lǐng)袖”、“成本控制專家”、“消費(fèi)行家和服務(wù)專家”、“供應(yīng)鏈管理專家”的品牌形象;形成了“選、用、育、留并重”的人才戰(zhàn)略。如今的國(guó)美電器，在連鎖化程度、管理水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)文化建設(shè)等方面已在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先，成為中國(guó)家電零售業(yè)的第一品牌。可以說，現(xiàn)代企業(yè)治理模式在國(guó)美遭遇關(guān)鍵一役之時(shí)，挽救了國(guó)美。

　　企業(yè)除了考慮怎么活的問題，也該考慮怎么死的問題�，F(xiàn)代陶企都是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期成長(zhǎng)起來(lái)的，企業(yè)老板更多的是憑著經(jīng)驗(yàn)、憑著感覺、憑著關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在做事，而不是依靠一套完善的、系統(tǒng)的管理制度或體系來(lái)從事經(jīng)營(yíng)。不能說多少老板屁股不干凈，但難免出現(xiàn)黃泥巴掉進(jìn)褲襠里———不是屎也是屎的尷尬。而且目前規(guī)模以上的陶企為數(shù)不少，當(dāng)經(jīng)濟(jì)總量上去以后，改變治理模式也就顯得相當(dāng)必要。老板的意志，不再是通過口頭隨意地傳達(dá)，而是透過一套機(jī)制來(lái)執(zhí)行。老板的命運(yùn)，不再跟企業(yè)捆綁在一起，而應(yīng)該適度地剝離。

　　更何況，隨著陶瓷產(chǎn)業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，國(guó)際化、市場(chǎng)化進(jìn)程逐步加快，市場(chǎng)環(huán)境在變，消費(fèi)需求在變，審美品位在變，也必然要求生產(chǎn)模式要變，管理方式要變，運(yùn)營(yíng)理念要變。可以說，作為傳統(tǒng)制造行業(yè)的陶企，已經(jīng)被推到實(shí)行現(xiàn)代治理模式的前沿。