郎酒集團(tuán)2009年以銷售35億的佳績讓人瞠目，據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，2010年，郎酒50億的銷售目標(biāo)只會超額完成。似乎幾年間，人們跳躍式的認(rèn)可了極具穿透力的“醬香典范—紅花郎”的廣告語，也見證了“神采飛揚(yáng)—中國郎”的風(fēng)采，更是接受了“平民化”的醬香，感受到了那一份厚重的醬香帶給自己的尊貴與榮耀。

　　郎酒以其強(qiáng)大的廣告投入，有力的渠道支持，合乎情理的與經(jīng)銷商合作方式，有效地促銷活動和市場推廣活動，給略帶沉重與死氣的白酒行業(yè)帶來一股清新的旋風(fēng)。郎酒打破了茅臺醬香壟斷及獨特地域的神話，極具侵略性的市場運(yùn)作無堅不摧，其市場由導(dǎo)入到成熟猶如初夏的荷塘，一夜之間荷葉滿塘，朝氣蓬勃。這一切，來自于郎酒“群狼戰(zhàn)略”的有效實施。

　　買斷與自營

　　白酒行業(yè)以五糧液運(yùn)用最最得心應(yīng)手的買斷經(jīng)營方式為樣板，實施買斷與包銷方式，這種方式可使廠家與買斷商分工負(fù)責(zé)，迅速占領(lǐng)市場并走擴(kuò)張之路。一時間，買斷和包銷成為了白酒行業(yè)的流行色，甚者，買斷品牌的份額竟占到廠家規(guī)模的80%還多，這種方式貌似“群狼共舞”，“借雞生蛋”，實則是周朝天下，諸侯混戰(zhàn)，一個亂字了得。

　　這種方式的市場表現(xiàn)是：渠道混亂，各子品牌瘋狂釋水主品牌，互相殘殺，傾軋，內(nèi)訌，結(jié)果是質(zhì)量不保，價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離價值，廠家得到了泡沫下的規(guī)模，買斷商為追求短期利益而殺雞取卵，拔苗助長，在消費者心目中，對主品牌認(rèn)知不知所以，失去了口感的穩(wěn)定，丟掉了消費者的信賴，最終，主品牌只會淪落為一個沒有肉體和靈魂的蟬殼。郎酒早期也有買斷和包銷，在認(rèn)清了這種方式的弊端后，郎酒沒有追求泡沫下的規(guī)模，毅然在市場發(fā)力前“砍掉”所有買斷品牌，解除包銷合同，依靠自主，從品項上打造不同系列郎酒。

　　傳統(tǒng)的老郎酒是郎酒家族中的中流砥柱，以定型年標(biāo)記為1956，1898，2002等不同單品；打造紅花郎作為郎酒的核心和領(lǐng)袖，是品項狼群中的“首狼”，以儲存年份分為10年，15年等單品；把新郎酒打造成國家濃兼醬代表酒行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并以此種國人最易接受的“富足”香型作為主流；以嘉賓郎，如意郎等濃香型作為補(bǔ)充侵蝕龐大的低端消費市場；以紅花郎禮盒，青云郎等鑒藏高端酒而立于品項金字塔頂端作為峰點來樹立郎的高度。這六大品項部落及下屬單品組成了郎酒的品項“狼群”，這群狼分工明確，面對不同的消費群體和渠道，緊緊圍繞“首狼”紅花郎形成一道亮麗的“群狼”共舞景觀。

　　事業(yè)部與辦事處

　　白酒廠家有的以品項來劃分成若干個銷售部，各銷售部實行獨立核算，分別在市場上創(chuàng)建自己的銷售網(wǎng)絡(luò)和下級銷售機(jī)構(gòu)，有的以一個營銷FromEMKT.com.cn部門統(tǒng)攬營銷工作，負(fù)責(zé)廠家所有產(chǎn)品的銷售工作。而郎酒在廠家以品項劃分事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)不同產(chǎn)品的費用投入和產(chǎn)品推廣工作，營銷規(guī)劃的執(zhí)行，統(tǒng)籌，監(jiān)管，核銷等市場一線的營銷工作則由營銷部門統(tǒng)一實施。這既形成了“狼群”內(nèi)部的互相良性競爭，也避免了終端銷售的“群狼”無首。這種以營銷部門為“首狼”，事業(yè)部為“狼群”的營銷機(jī)構(gòu)規(guī)劃形成了一支極具戰(zhàn)斗力的“狼群”營銷團(tuán)隊。

　　按部就班與水到渠成

　　在招商和市場規(guī)劃方面，一般白酒廠家會追求渠道穩(wěn)定策略，“嚴(yán)肅”的猶如界定“三八”線一樣，一絲不茍，以所運(yùn)營的品牌，按照不同渠道，如商超、餐飲、煙酒專賣、團(tuán)購、批發(fā)等分渠道招商，依據(jù)不同渠道，施以不同的市場運(yùn)作方式和策略。