管理制度也是五花八門，每個分店對采購、銷售、庫存等數(shù)據(jù)都有自己的統(tǒng)計標準。同樣的費用，有的計入差旅費，有的計入交通費，會計科目設(shè)置五花八門，把各店的數(shù)據(jù)匯總在一起，決策參考價值大打折扣。而且即使是這樣不準確的數(shù)據(jù)，也還要等45天后才能匯總。各個連鎖店對于總部就像一個個“信息孤島”。此外，每個店都獨立進貨的架構(gòu)也容易被人各個擊破，比如，同一家供貨商把同樣的產(chǎn)品賣給天津連鎖店和武漢連鎖店的價格可能相差一大截。有些產(chǎn)品在南方脫銷可能無法及時補貨，而同樣的產(chǎn)品卻在北方積壓嚴重。這些問題的出現(xiàn)，使得“寶島眼鏡”連鎖，在行業(yè)內(nèi)看起來更像是“連而不鎖”，這也阻礙了其進一步的發(fā)展。

　　盡管這期間，寶島擁有了30家連鎖店，店面數(shù)達到了歷史的最高峰，但寶島掌門人王智民的失控感和危機感也隨之達到了頂峰。“我覺得自己變成了聾子和瞎子，地方干部也覺得自己是聾子和瞎子。沒人知道某款產(chǎn)品到底銷售得好不好。”

　　于是，在2005年初，王智民決定在“寶島眼鏡”內(nèi)部，上馬全國統(tǒng)一的管理系統(tǒng)和平臺，而此時“寶島眼鏡”的運營模式已經(jīng)基本上固定，已經(jīng)具備了用信息系統(tǒng)進行全國一盤棋規(guī)劃的能力。王智民選擇了在業(yè)界領(lǐng)先的SAP系統(tǒng)。SAP系統(tǒng)的選擇，實際上是一個企業(yè)適應(yīng)方案還是方案適應(yīng)企業(yè)的問題，寶島之所以選擇它，一是寶島企業(yè)的很多業(yè)務(wù)，基本上沒有超出SAP流程所º蓋的范圍；另一方面也得益于寶島一直堅持的一個原則：在不影響效率和核心業(yè)務(wù)的前提下，企業(yè)應(yīng)該盡量去適應(yīng)產(chǎn)品。

　　三個月后寶島的ERP項目開始運轉(zhuǎn)。隨著整個IT系統(tǒng)的運行，寶島眼鏡也將各地的大權(quán)收歸總部，店面已經(jīng)增加到130多家，市場覆蓋面也從原來的幾座城市發(fā)展到廣東、港蘇、浙港、上海、東北、重慶、四川等十多個省市。同時，透過核心ERP及SAP系統(tǒng)，寶島還開發(fā)了SCM系統(tǒng)，供應(yīng)給所有的供應(yīng)商。供應(yīng)商可以在寶島的系統(tǒng)內(nèi)查詢到自己公司的商品在各都市的銷售，庫存狀況、物流及相關(guān)報表。這樣就使得“寶島眼鏡”對每家連鎖店，總部提出庫存安全量、毛利率、成長業(yè)績等經(jīng)營指標并實時監(jiān)控，甚至各連鎖店的贈品、低值易耗品的使用也一目了然。

　　現(xiàn)在，“寶島眼鏡”在全國有超過100萬筆顧客資料，每年以40到50萬筆資料成長。在新的管理平臺上，每家連鎖店的庫存周轉(zhuǎn)率提高了80%，庫存商品資金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，銷售額增長15%。寶島眼鏡也正通過對員工長期的IT培訓(xùn)、自身累積的大量積淀的等把內(nèi)容全部網(wǎng)絡(luò)化，以方便眾多消費者共用。