這是個瞬息萬變的時代：顧客的需求在不斷變化，他們追求個性化，偏好生命周期短、更新快的產(chǎn)品。雷吉斯·麥肯納在《時間角逐》一書中把新時期的顧客稱為“永不滿足”的顧客。他們不但有更多的要求，也更容易改變自己的想法，生活的進步、選擇機會的增多使他們越來越不滿足。要應對這種改變，企業(yè)的唯一策略是迅速反應。為此，美國經(jīng)濟學家小艾爾弗雷德·錢德勒提出了“速度經(jīng)濟”概念，意思是“因迅速滿足顧客的各種需求，而帶來超額利潤的經(jīng)濟”。

　　紅蜻蜓所處的制鞋行業(yè)屬日常消費品行業(yè)，整個行業(yè)處于成熟期，行業(yè)集中度低，競爭激烈，顧客需求變化很快。對我們而言，速度就是滿意度，速度就是差異化。圍繞訂單落實這條主線，紅蜻蜓通過不斷提升供應鏈上各個環(huán)節(jié)的速度，實現(xiàn)了整條供應鏈的快速反應。

　　速度就是滿意度，速度就是差異化

　　講到速度對市場競爭的重要性，人們就會想到以IT行業(yè)為代表的新經(jīng)濟，全球最大的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)傳輸公司——思科系統(tǒng)公司總裁約翰·坎博斯說，在新經(jīng)濟中，“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”。硅谷流行一句話“速度是神，時間是鬼”。

　　其實，對屬于傳統(tǒng)行業(yè)的時尚日用消費品行業(yè)而言，速度同樣重要。以服裝行業(yè)為例，一般國內(nèi)服裝企業(yè)銷售超過7億元就會形成嚴重的存貨積壓和貶值，進而導致微利或虧損。西班牙服裝品牌ZARA憑借速度創(chuàng)造了服裝行業(yè)的奇跡：2003年，ZARA年銷售額46億歐元，利潤4.6億歐元；2003～2005年，ZARA銷售額和凈利潤增長速度超過20％，與同類企業(yè)形成鮮明對比。對系統(tǒng)優(yōu)化和供應鏈“整體通過能力”的追求使ZARA實現(xiàn)了規(guī)模和利潤的雙增長。ZARA的目標是15天完成產(chǎn)品從設計、采購、生產(chǎn)到全球各地專賣店上架銷售（國內(nèi)服裝企業(yè)一般補單都要超過30天），24小時內(nèi)配送到達歐洲大部分店，48小時到達美國，72小時到達上海和日本。

　　與國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)相比，紅蜻蜓對速度給予了更多的關注：“速度就是滿意度，速度就是差異化”。

　　為什么說速度就是滿意度呢？我們平常要求產(chǎn)品要保時、保質(zhì)、保量到達客戶端，其中的保時、保量講的都是速度。與客戶簽的訂單，如果不能如期完成，客戶肯定不滿意，這種不滿意是由速度引起的，所以說沒有速度就沒有滿意度。

　　為什么說速度就是差異化呢？拿鞋款設計來講，如果我們直接去歐洲的展銷會吸收流行時尚元素，我們可以說它是創(chuàng)新；但如果我們是從中國市場上學過來的，我們就只能說是模仿了。創(chuàng)新的東西是有差異化的，而創(chuàng)新需要快速，所以，速度也是差異化。

　　整合外部資源，打造快速流暢的供應鏈

　　亞當·斯密的“分工理論”和馬歇爾的“規(guī)模經(jīng)濟理論”深深影響著一代又一代的企業(yè)家；然而，當今市場經(jīng)濟和100多年前相比已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化：企業(yè)不斷擴張，競爭不斷升級，供應迅速超過市場容量，出現(xiàn)大量存貨積壓、貶值等“規(guī)模不經(jīng)濟”現(xiàn)象。

　　如何防止“規(guī)模不經(jīng)濟”現(xiàn)象發(fā)生，做到既規(guī)模，又快速呢？紅蜻蜓以客戶訂單快速滿足為主線，在強化自身核心能力建設基礎上，注重外部資源整合，成功實施外包戰(zhàn)略，打造快速供應鏈，實現(xiàn)規(guī)模的不斷增長：

　　在研發(fā)方面，采取自主和外包相結合的研發(fā)模式

　　為充分發(fā)揮自主研發(fā)“主動、信息反饋快、創(chuàng)新度高”的優(yōu)點，紅蜻蜓在自主研發(fā)建設上投入大量精力。