市場在變，客戶的需求也在變，如果員工跟不上變化，顧客需求就得不到滿足，公司將失去客戶、失去利潤、甚至失去生存機會，所以聯(lián)邦快遞非常鼓勵員工再學(xué)習(xí)。比如，目前的亞太區(qū)總裁初入聯(lián)邦快遞時，從事的是分檢包裹工作，他的上司早先也曾是一名遞送員。而聯(lián)邦快遞正在中國開展一項經(jīng)理人培訓(xùn)計劃，從一線尋找人才，并對他們進行一年半的培訓(xùn)，再送到國外學(xué)習(xí)，讓他們到不同崗位輪崗，幫助其快速成長，并為公司儲備人才。
聯(lián)邦快遞常自豪于它的“紫色血液”，因為它的管理者91%都是內(nèi)部提升，配合“內(nèi)部提升”實施的是公司在員工成長上的不斷投入，這些做法都源自公司PSP經(jīng)營理念（即員工People、服務(wù)Service、利潤Profit）。
簡單解讀PSP經(jīng)營理念，就是我們關(guān)心我們的員工，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，在工作中給予員工最大的支持與幫助，激發(fā)他們工作的積極性讓他們在工作中取得成績；這樣員工就能為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)，而滿意度高的客戶就能帶給我們更多的業(yè)務(wù)，從而給公司帶來效益。這份效益又惠及員工，形成一個良性的循環(huán)。
超越對手的力量
古羅馬有一句諺語：永遠不要去做已經(jīng)有人做過的事情。尤其是在現(xiàn)代商業(yè)社會，更是如此，你必須是第一個發(fā)明者，或者必須是最快的發(fā)展者，或者是最高附加值的提供者。
每天晚上10點50分，位于美國孟菲斯國際機場的“聯(lián)邦快遞”超級轉(zhuǎn)運中心緊張的工作之夜開始了。來自世界各地大約有150架聯(lián)邦快遞的貨機，以每小時85架次的頻率在這里降落，數(shù)千名工人通過機場144個登機門將貨物卸下，每架飛機的貨物將在17分鐘內(nèi)被卸空，貨物將由傳送帶分別送往信函和包裹處理系統(tǒng)，托運至超級轉(zhuǎn)運中心的傳送帶上，借助于先進的激光掃描和矩陣式管理，該中心每小時將分揀15萬件包裹。經(jīng)過一系列的掃描與分揀，再將貨物按所要去的地區(qū)裝上飛機，到次日凌晨5點，所有到站的貨物將全部裝機飛走。就是這樣按分秒必爭的現(xiàn)代物流程序，聯(lián)邦快遞每年運送包裹總價值達到600多億美元。
必須用如此速度才能應(yīng)對眾多強敵的競爭，無論在世界的那個角落都是如此，因此，如果你一旦放慢腳步，將很難超越對手，也就是說“打鐵還需自身硬”。
在中國加入WTO之后，由于中美間的貿(mào)易量大幅度的增加，很多人開始頭疼“貨多機少”。顯然，誰能獲得更多中美間的直航權(quán)是在競爭中制勝的重要秘訣。聯(lián)邦快遞自從誕生以來就堅持以快為主，擁有最龐大的機隊，他們遞送的產(chǎn)品也主要是生命周期短暫的高科技電子產(chǎn)品。
聯(lián)邦快遞在中國獨資后，“攻占”中國的華南區(qū)便是其戰(zhàn)略的重中之重。而華南區(qū)恰是對手——DHL的最薄弱之處，DHL強在長三角，而在珠三角DHL并沒投入重軍防守。聯(lián)邦快遞的計劃是，率先占領(lǐng)華南市場，并借助華南市場的模范效應(yīng)，轉(zhuǎn)而北上。在圍棋中，這是一步率先占領(lǐng)“金角”的好棋，業(yè)內(nèi)人士表示，布局華南是聯(lián)邦快遞占領(lǐng)中國市場的重要棋子。
鑒于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，聯(lián)邦快遞最早購得飛往中國的航權(quán)。隨著中美航權(quán)談判的深入，聯(lián)邦快遞越來越得到強大的美國政府所帶給他的便利。2006年6月，中美航權(quán)談判結(jié)束以后，聯(lián)邦快遞已經(jīng)申請到了每周23班班機，遠遠超過母公司在德國的DHL。
