但這說起來(lái)容易，要真正做好卻不是一件簡(jiǎn)單的事。
  
　　我們知道，中國(guó)政府有規(guī)定，外商要在中國(guó)本地生產(chǎn)成車，必須與當(dāng)?shù)氐闹袊?guó)制造商合資生產(chǎn)，且出自比例不能大于50%。東風(fēng)日產(chǎn)的出資比例，日產(chǎn)和東風(fēng)汽車各為50%，董事會(huì)由日產(chǎn)4人和東風(fēng)汽車4人組成。經(jīng)營(yíng)決策由每月召開兩次的管理委員會(huì)會(huì)議作出，其成員也是由來(lái)自4名日產(chǎn)的人和4名東風(fēng)汽車的人組成。

　　“合資企業(yè)成立后的一二年里，管理委員會(huì)會(huì)議從早晨開到深夜意見仍無(wú)法統(tǒng)一的情形十分平常。”負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)的副總裁小松篤司回憶說。

　　合資企業(yè)是外國(guó)人思維和中國(guó)人思維碰撞、交融，進(jìn)而互補(bǔ)、融合的地方。圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，外資方和中資方互相對(duì)立，互不相讓的情況并不少見，雙方步伐不一致，就往往容易耽擱本來(lái)應(yīng)該及時(shí)作出的決策，從而喪失時(shí)機(jī)。有的時(shí)候，雖然雙方取得了共識(shí)，但由于外國(guó)人和中國(guó)人對(duì)結(jié)果的解釋有著微妙的差別而產(chǎn)生混亂。建立之初的東風(fēng)日產(chǎn)也經(jīng)歷了這么一個(gè)陣痛期。

　　東風(fēng)日產(chǎn)前任總裁中村克己說，當(dāng)時(shí)我們就抱著這么一個(gè)宗旨，與其躲避矛盾，不如真心實(shí)意地進(jìn)行交鋒，這樣更容易消除彼此之間的“壁壘”。設(shè)計(jì)師出身的中村克己在參與日產(chǎn)公司的中國(guó)進(jìn)出口項(xiàng)目之前，作為日產(chǎn)的常務(wù)董事，專門負(fù)責(zé)日產(chǎn)的輕卡及派生車型的國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施，他在大型輕卡“Titan”的開發(fā)上為日產(chǎn)立下汗馬功勞，打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)，其挑戰(zhàn)精神受到戈恩的賞識(shí)，被委任派往東風(fēng)日產(chǎn)。2003年一上任，中村就公開表示，“要把合資企業(yè)，而不是投資方的利益放在第一位。”（注：2008年5月5日，55歲的中村克己被任命為法國(guó)雷諾汽車的執(zhí)行副總裁而走馬上任。）

　　東風(fēng)汽車作為一家大型國(guó)營(yíng)企業(yè)，在中國(guó)市場(chǎng)有著豐富的經(jīng)驗(yàn)、廣泛的人脈關(guān)系和對(duì)市場(chǎng)信息背后的潛在信號(hào)很強(qiáng)的讀解能力。因此，東風(fēng)日產(chǎn)在經(jīng)營(yíng)過程中，注重學(xué)習(xí)東風(fēng)汽車中國(guó)式的管理方式，并靈活地將其用于合資企業(yè)的管理上；而在生產(chǎn)工藝管理和供應(yīng)商管理方面則引入日產(chǎn)的精益化管理經(jīng)驗(yàn)。這樣，日產(chǎn)的精細(xì)化管理和先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)同東風(fēng)汽車在中國(guó)市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，便形成了東風(fēng)日產(chǎn)獨(dú)具一格的、互補(bǔ)性很強(qiáng)的“中日融合式經(jīng)營(yíng)模式”。

　　“日產(chǎn)經(jīng)歷了同法國(guó)雷諾開展戰(zhàn)略合作，通過互相學(xué)習(xí)，將日法不同的企業(yè)文化融合貫通的歷史，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)在同東風(fēng)汽車的合作中也發(fā)揮了作用。”中村克己說。

　　東風(fēng)汽車是中國(guó)三大國(guó)有汽車企業(yè)之一，在中國(guó)汽車市場(chǎng)影響廣泛，它不僅對(duì)市場(chǎng)風(fēng)向的微妙變化反應(yīng)靈敏，而且對(duì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)系甚大的政府動(dòng)向也非常敏感。中村克己做出的虛心向東風(fēng)汽車學(xué)習(xí)的姿態(tài)大大提高了東風(fēng)企業(yè)對(duì)日產(chǎn)的信任感，創(chuàng)造了為管理委員會(huì)帶來(lái)質(zhì)與量俱佳的信息的機(jī)會(huì)。

　　比如，在剛剛推出TIIDA不久的2005年春，北京和上海發(fā)生了反日示威游行，其他日資企業(yè)擔(dān)心會(huì)招致媒體和消費(fèi)者的反感而控制汽車廣告的發(fā)布和其他促銷活動(dòng)；而東風(fēng)日產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)決策層在經(jīng)過反復(fù)研究后決定，按原計(jì)劃繼續(xù)推進(jìn)廣告和促銷活動(dòng)。能如此大膽地做出這樣的決策，源于東風(fēng)出身的干部出差北京時(shí)獲得了“中國(guó)政府將在短時(shí)間內(nèi)控制事態(tài)發(fā)展”的信息。其結(jié)果是，反日示威帶來(lái)的影響近乎于無(wú)，“騏達(dá)”銷售十分順利。

　　還有一個(gè)例子也很能說明問題。