冠雄塑膠工業(yè)公司和珠海空調(diào)器廠皆有國資背景，這兩家國企過往的管理者，顯然沒有跟上時(shí)代的步伐，甚至是思想觀念出了問題。誠然，當(dāng)時(shí)在國企，就算做第一把手，也只拿工資，沒有獎(jiǎng)金，沒有股份。于是，普遍的人選擇了隨心所欲地干，輕輕松松地干。
   
　　但朱江洪不在這普遍人群的行列。他決定兢兢業(yè)業(yè)、踏踏實(shí)實(shí)地干，并決心在這里得到大家的認(rèn)可，得到職工的擁護(hù)，使國家的資產(chǎn)迅速升值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

　　朱江洪是雷厲風(fēng)行之人，他言出必行，行之必果。針對(duì)企業(yè)虧損的狀況，朱江洪做了三件事。

　　控制人心，是朱江洪做的第一件事。當(dāng)時(shí)員工人心渙散，斗志不高，整個(gè)企業(yè)毫無戰(zhàn)斗力，朱江洪急于改變這種局面。他利用所有屬于他自己的時(shí)間，分批或單個(gè)，對(duì)全體員工作思想動(dòng)員。他除了鼓動(dòng)人心，還使出渾身解數(shù)，使絕大多數(shù)的員工相信企業(yè)的美好未來，相信企業(yè)能夠給每位員工帶來成功。通過不斷的努力，人心被鼓動(dòng)起來，大多數(shù)員工對(duì)企業(yè)都有了濃厚的興趣，并且漸漸建立起了對(duì)企業(yè)的信心。經(jīng)過一次又一次的思想交鋒，朱江洪得到了大家的認(rèn)同和支持。他成功地控制了人心，而更為重要的是，他激活了人心，使員工看到了近在身邊的機(jī)會(huì)和希望。

　　控制工作中的行為，是朱江洪做的第二件事。朱江洪比誰都清楚，光有忠誠和熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有實(shí)實(shí)在在的工作才能創(chuàng)造效益。朱江洪接手的兩個(gè)企業(yè)都是爛攤子，管理制度極不完善，長(zhǎng)期的放任自流更使員工養(yǎng)成了許多不好的工作習(xí)慣。面對(duì)這些困難，朱江洪選擇了實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。朱江洪制定了嚴(yán)格的管理規(guī)定，并以身作則，以圖起到示范作用。讓朱江洪欣慰的是，經(jīng)過一個(gè)月的努力，成效初現(xiàn)。當(dāng)然，總有以身試法者。對(duì)于那些違反有關(guān)規(guī)定的，如出去倒賣小商品、上班遲到、早退、礦工等，朱江洪鐵面無情，全都給予嚴(yán)厲的處罰。剛開始，被處罰者頗有微詞，積極性驟降。但當(dāng)員工看到朱江洪以重典處罰了自己的一個(gè)親戚時(shí)，都明白了他的苦心。員工們相信，朱江洪所作所為都是為了企業(yè)，為了工作。員工們都樹立了這樣的觀念：朱總雖兇，但只要大家按質(zhì)按量按要求完成工作，他就是溫柔的。經(jīng)過不斷的規(guī)范和整頓，朱江洪使員工在工作中逐漸形成了良好的行為模式，并通過不斷的控制，使這些良好的行為模式成為一種工作習(xí)慣深深地烙印在員工身上。

　　控制企業(yè)資源，使之用得其所是朱江洪做的第三件事。朱江洪動(dòng)手改革之前，這兩個(gè)企業(yè)都缺乏對(duì)資源的有效管理，存在不少公私不分、公為私用的現(xiàn)象。更糟糕的是生產(chǎn)物資常常不能及時(shí)到位，拖慢了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，喪失了許多市場(chǎng)機(jī)會(huì)，增加了運(yùn)營(yíng)成本。朱江洪一狠心，將宿舍搬到了倉庫，親自督陣。一個(gè)月下來，情況全面好轉(zhuǎn)。

　　就這樣，朱江洪親歷親為，經(jīng)過艱苦而實(shí)在的努力，先后將處在虧損狀態(tài)下的冠雄塑膠工業(yè)公司、珠�？照{(diào)器廠救活。曾有人問朱江洪救廠絕招，他只說了一句：控制，將一切都控制在正確的軌道之內(nèi)，企業(yè)自然能生存發(fā)展。

　　控制的作用可見一斑。一個(gè)企業(yè)要成功，光有員工的熱情、才干或企業(yè)資源，是不行的。通過嚴(yán)格而有效的控制，管理者才能將員工的熱情、才干和企業(yè)資源有機(jī)地結(jié)合在一起，達(dá)到熱情有所專注、才干有所發(fā)揮、資源能充分利用的理想效果，并使之產(chǎn)生最大的效益。

　　1991年，冠雄塑膠工業(yè)公司與珠�？照{(diào)器廠合并，組建成格力電器股份有限公司。