最常見的就是為所有項目和任務(wù)而建內(nèi)部網(wǎng)頁組成的網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)頁都被索引并以按需訪問的策略向項目參與者開放。我們對其他信息管理工具的用戶進(jìn)行了擴展，其中某些將最終以產(chǎn)品的形式對外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內(nèi)部測試達(dá)數(shù)月之久。電子郵件主要用于組織信息，所以Gmail被不斷改進(jìn)，直至滿足最大需求的消費者——我們的知識型員工的需要。
   
　　鼓勵創(chuàng)新

　　Google工程師們可把20%的工作時間放在自選項目開發(fā)上。當(dāng)然其中必須有一個批準(zhǔn)過程以及某些失敗，但基本上我們希望讓所有富有創(chuàng)意的人們發(fā)揮創(chuàng)意。我們有一個公開的秘密武器，就是創(chuàng)意郵件目錄：一個全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創(chuàng)意發(fā)送到這里，從停車程序到下一代應(yīng)用程序等等。在這里所有人都可以對創(chuàng)意發(fā)表評論、進(jìn)行評價，從而促使最佳創(chuàng)意浮出水面。

　　盡可能統(tǒng)一意見

　　現(xiàn)代企業(yè)神話中都有一個英雄般的獨特決議制訂者。我們堅信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點作為分析基礎(chǔ)。在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁者。統(tǒng)一大多數(shù)人的意見有時要花費較長時間，但通�？梢越M成一個更加忠誠的工作組和更為明智的決策。

　　不作惡
　
　　很多人曾經(jīng)對Google的這一口號做過描寫，但我們確實試圖以此為工作指導(dǎo)，尤其在管理方面。就像任何組織的成員都對他們的觀點充滿熱情一樣。但在Google，不會有人反對這一原則，不想其他某些知名技術(shù)公司管理習(xí)慣那樣。我們努力創(chuàng)建一種充滿寬容和尊重的工作氛圍，而不是讓公司里充滿滿嘴只會說是的人。

　　數(shù)據(jù)決定決策

　　在Google，幾乎所有決策都是基于大量分析后得出。我們創(chuàng)建了多種管理信息的系統(tǒng)，不止是大方面的互聯(lián)網(wǎng)，還有內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)。我們有很多分析師專門研究數(shù)據(jù)，分析各種執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)然后總結(jié)出發(fā)展趨勢，從而使我們盡可能地跟上時代的步伐。我們?yōu)槊總�研究項目都建立了大量在線“儀表板”，從中獲得最新的狀態(tài)現(xiàn)狀。

　　有效地交流

　　每周五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業(yè)務(wù)介紹，解決各種問題(還有一些食物和飲料)。通過這種方式，管理層能夠密切接觸并及時了解知識型員工的所想，員工也能對管理層的想法有所了解。Google對組織內(nèi)的信息分發(fā)進(jìn)行了極大的擴展，并重點彌補了少數(shù)嚴(yán)重疏漏。與某些外界想法不同，我們認(rèn)為值得信賴的勞動力才是忠實的工作團隊是所有結(jié)果的第一真理。

　　發(fā)展道路上的潛在障礙

　　當(dāng)然，我們公司不止遵守以上規(guī)則，其中許多在硅谷非常普遍。同時，我們意識到隨著公司的發(fā)展，我們必須不斷改進(jìn)自己的管理技術(shù)。我們(以及其他類似于我們的公司)還面臨很多問題。

　　公牛報告[ox.icxo.com]：第一就是“技術(shù)自大”問題。工程師們之間的競爭是自然的，并且他們難以容忍那些積極性或?qū)W識不如自己的人。但幾乎所有工程項目都是小組項目，因此小組中出現(xiàn)頭腦聰明但頑固不化的人對于整個工作都是致命的。