企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)步入全球化、多樣化和復(fù)雜化，如今，許多企業(yè)都在全球范圍內(nèi)設(shè)有多個業(yè)務(wù)部門。這樣看來，企業(yè)的勞動力已步入了全球化、多樣化和復(fù)雜化也就不足為奇了。如今，一家公司的員工總數(shù)通常能達到一座小城市的規(guī)模，這些員工擁有不同的文化背景和嗜好，并且相對于企業(yè)的需求而言，他們的能力和表現(xiàn)也各不相同。
   
　　盡管存在這些差異，許多公司還是繼續(xù)采用一種一成不變的方法或至少是一種缺乏變化的方法來管理人才。同種方法具有明顯的吸引力。它允許公司實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、簡化流程、促進企業(yè)內(nèi)的員工流動來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)化人員配置以及建立一個能夠在勞動力市場中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的統(tǒng)一雇主品牌。

　　然而，這種一刀切的方法有時卻是弊大于利。“一個公司”的方法隱性地假設(shè)所有員工，不論他們的職能、位置或業(yè)務(wù)部門，都可以為公司帶來同等價值。這顯然不符合經(jīng)濟現(xiàn)實。由于不同類型的人才更有可能在不同的時間為公司帶來不同的價值，因此企業(yè)可能需要采用的不同的方法來管理不同的人才。

　　人才細分代表了一種打破一刀切思想的方式。人才細分是一種戰(zhàn)略方法，它可以幫助企業(yè)確定不同的模式，并將不同的人才管理方法應(yīng)用于不同的模式，以此來更好地將它們的人才模式與盈利模式相搭配。從歷史來看，公司之所以追逐這種方法往往是考慮到它們的高管和銷售團隊。通過更廣泛地細分人才，公司可以將資源從低價值區(qū)域重新分配到高價值區(qū)域，從而推動業(yè)務(wù)取得成功。

　　那么您如何細分您企業(yè)中的人才呢？第一步要做的就是明確您的企業(yè)的盈利模式。

　　盈利模式-利潤如何產(chǎn)生

　　盈利模式主要圍繞利潤的來源和動因來介紹利潤如何在商業(yè)實體中產(chǎn)生。即使是在一個業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，絕大多數(shù)企業(yè)也都采用多種盈利模式。盈利模式例子的范圍從“成為低成本制造商”到“操作一個可以將買家和賣家?guī)У揭黄鸬慕粨Q機”。（來源：AdrianJ.Slywotzky和DavidJ.Morrison合著的《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》(The Profit Zone)。紐約：1997年，Times Business。）

　　盈利模式如何與人才細分相關(guān)聯(lián)？假設(shè)一家擁有兩個部門的公司。第一個部門的利潤依靠率先市場推出支配溢價的創(chuàng)新產(chǎn)品來推動。負責(zé)開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)(R&D)工程師對于這一盈利模式的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。第二個部門的利潤則依靠成為低成本制造商這一理念來推動。原材料在成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)著重要地位。而負責(zé)管理原材料成本和庫存的供應(yīng)鏈經(jīng)理則對這一盈利模式的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。

　　在這個例子中，第一個部門需要的人才模式不同于第二個部門。由于對于第一個部門的盈利模式而言，研發(fā)工程師的工作具有很高價值，因此第一個部門應(yīng)該會愿意向他們支付高于市場的薪酬。而由于對于第二個部門的盈利模式而言，供應(yīng)鏈經(jīng)理的工作具有很高價值，因此第二個部門應(yīng)該會愿意向他們支付高于市場的薪酬。雖然企業(yè)的盈利模式各不相同，但在人力資源計劃和實際工作中，卻通常以類似眼光來審視它們的員工。由于用于吸引、挽留和酬勞員工的資源有限，因此公司可能會在對其發(fā)展和盈利影響有限的員工身上支出過多，而在那些影響很大的員工身上則支出過少。