松下：“超制造業(yè)”突圍

　　從巨虧到贏利，松下的秘訣是大膽扔掉曾經(jīng)賴以成功的松下幸之助管理模式

　　日本最大的消費電器制造商之一的松下電器，贏利能力日益強勁。今年第二季度，其凈利潤為730.3億日元，比去年同期增長86%。

　　松下本部預測：今年整個年度的運營贏利將攀升7.8%，而收入將增至884億美元。

　　令松下自信的是，其已經(jīng)開拓出一條清晰的路線圖：即以利潤為主導、以技術為利器，發(fā)展重心不斷轉向擁有較高利潤和一定技術門檻的新環(huán)節(jié)。

　　實際上，在沒有出現(xiàn)這條路線圖之前的松下，曾經(jīng)面臨嚴重的危機，而即使這條路線圖在今天收到了效果，松下也將在今后因為時機改變，產生新的顛覆。那么，這條可靠的路線圖究竟是如何產生的？具體做法又是什么？

　　失去的10年

　　相比中國制造業(yè)目前遭遇到的危機，日本則提早了18年。18年前，中國制造業(yè)正在崛起，而日本制造企業(yè)則陷入歷史上最尷尬的境地。

　　危機肇始于1990年。而松下歷史上第一次虧損，也正事發(fā)在該階段。

　　1989年12月29日，東京證券交易所的日經(jīng)平均股價曾高達38915日元，而1990年10月1日卻跌至19781日元，跌幅達49%。這一天，被稱為日本泡沫經(jīng)濟走向崩潰的起點。特別是1992年4月28日，東洋信用金庫因料亭惠三倒閉，首次打破“日本銀行不會破產”的神話。

　　由于以錢賺錢的“生財術”運用失敗，企業(yè)的資產賣出損失增加，1990年僅股票資產就減值104兆日元，約相當于當年經(jīng)常利潤的2.7倍。

　　松下更遭遇80年未見的巨虧，在2001財年虧損超過4000億日元。

　　作為企業(yè)，松下明白自己的“短板”：以往的成功，導致它難以適應全球競爭時代的環(huán)境變化。

　　2000年，松下董事會沒有推舉家族成員，而是出人意料地任命中村邦夫為社長，并由此拉開了變革的帷幕。

　　建構“超制造業(yè)”

　　中村邦夫對松下提出具有挑戰(zhàn)性的“創(chuàng)生21計劃”。該計劃是松下最終產生企業(yè)新戰(zhàn)略路線圖的一次前期準備。

　　“創(chuàng)生21計劃”核心就是：對松下幸之助留下的經(jīng)營系統(tǒng)進行“破壞”，使大量規(guī)格化生產從“笨重遲鈍”中解脫出來，創(chuàng)造“超制造業(yè)”的輕捷而快速的新松下。

　　具體思路就是：對IT、制造、流通、就業(yè)、設計等進行一系列改革，廢除或合并事業(yè)基地、開發(fā)新業(yè)務等，以“微笑型收益結構”為目標，形成一個能夠發(fā)揮元器件、整機、服務三者相乘效果的新的商業(yè)模式。

　　從表面上看，“創(chuàng)生21計劃”幾乎否定了松下幸之助的產品線和管理模式，但從企業(yè)理念來說。“創(chuàng)生21計劃”符合松下幸之助“每日更新”的經(jīng)營思想。