弊端為：一因渠道的單一，很難拿到經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)。二容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險(xiǎn)。

　　通過(guò)以上對(duì)兩種模式利弊的分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷(xiāo)商在選擇自己的經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品面不易過(guò)寬，而在于精。專(zhuān)耕于某一品類(lèi)的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢(shì)，更易于取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

　　二、企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝？

　　快速消費(fèi)品的經(jīng)銷(xiāo)商都有一個(gè)深刻的體會(huì)：“暢銷(xiāo)的產(chǎn)品不賺錢(qián)，賺錢(qián)的產(chǎn)品不暢銷(xiāo)”。既賺錢(qián)有暢銷(xiāo)的產(chǎn)品少之又少。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷(xiāo)商分成兩大門(mén)派：一類(lèi)是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類(lèi)是我經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品，只賺5個(gè)點(diǎn)。多了不賺。這兩種門(mén)派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的想法是：“無(wú)利不起早”。不賺錢(qián)的雞肋產(chǎn)品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲(chǔ)運(yùn)，人工，損耗，利稅等，就是一個(gè)搬運(yùn)工。第二類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的想法是：“薄利暢銷(xiāo)”。利小但量大一樣賺錢(qián)。

　　經(jīng)銷(xiāo)商們就會(huì)問(wèn)：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認(rèn)為經(jīng)銷(xiāo)商必須保持合適的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。但如何做到這一點(diǎn)呢？經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：一將所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品分為三大類(lèi)。一類(lèi)產(chǎn)品有利無(wú)量，這類(lèi)產(chǎn)品屬于朝陽(yáng)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類(lèi)產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢(qián)。二類(lèi)產(chǎn)品是有量而利薄。這類(lèi)產(chǎn)品屬于夕陽(yáng)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類(lèi)產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。三類(lèi)產(chǎn)品是有量而有利。這類(lèi)產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。二這三類(lèi)產(chǎn)品在經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內(nèi)。三對(duì)一類(lèi)產(chǎn)品，重在培育。對(duì)二類(lèi)產(chǎn)品適當(dāng)控制銷(xiāo)量。三類(lèi)產(chǎn)品不輕易減價(jià)。

　　總之經(jīng)銷(xiāo)商要學(xué)會(huì)把握時(shí)機(jī)，賺一切可賺的錢(qián)。

　　三、管理架構(gòu)：家族型管理如何轉(zhuǎn)變？

　　第一代的經(jīng)銷(xiāo)商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)；小姨子做財(cái)務(wù)，老丈人管倉(cāng)庫(kù)。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷(xiāo)商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無(wú)遺。第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭(zhēng)斗，會(huì)導(dǎo)致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭(zhēng)。公司起步時(shí)，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會(huì)為利益二發(fā)生矛盾。

　　經(jīng)銷(xiāo)商要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過(guò)渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變？筆者以為應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：一讓一些元老級(jí)的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類(lèi)人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢(qián)買(mǎi)個(gè)清靜。二股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷(xiāo)商，建議把分布在親戚手中的股份購(gòu)買(mǎi)回來(lái)。公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語(yǔ)權(quán)。才能避免在一些原則問(wèn)題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。