有些領(lǐng)導(dǎo)人仍然認為，相對于成本削減來說，激勵員工應(yīng)該放在次要位置。持這種觀點的人應(yīng)該學(xué)學(xué)蘋果公司(Apple)。

　　蘋果公司共同創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)休完病假恢復(fù)工作的消息令華爾街激動不已，因為對于蘋果來說，喬布斯是無價之寶，他善于激勵員工，能讓他們像喬布斯對待自己的工作一樣，為細節(jié)傾注同等的創(chuàng)新力度和專注度。

　　實際上，蘋果之所以能成為一家偉大的公司，不僅僅是得益于喬布斯的創(chuàng)新愿景——正是這種愿景為我們帶來了iPod和iPhone系列產(chǎn)品——還因為他能夠在整個公司內(nèi)潛移默化地分享這種愿景，從而將自己的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為消費者鐘愛的產(chǎn)品。

　　如果沒有喬布斯那富有感染力的天才創(chuàng)意為公司掌舵，投資者恐怕就要為蘋果的未來擔(dān)心了。

　　但是，沒有人能單槍匹馬取得成功，因此，所有的領(lǐng)導(dǎo)人都必須找到一種方法，將自己的價值觀、創(chuàng)意和激情傳遞給員工。這就是讓企業(yè)保持活力的秘訣，在經(jīng)濟低迷時期更是如此。

　　有的領(lǐng)導(dǎo)人用充滿豪言壯語的激情演說來激勵廣大員工，有的則是通過一對一的交談。在時代華納公司，CEO杰弗里·比克斯會下到基層，與10到12名業(yè)績突出的員工共進午餐，而在平時，這些人幾乎沒有機會與他接觸。他會花上兩個小時，同他們暢所欲言，談?wù)勛约旱脑妇�，并回答他們的問題。參加過比克斯午餐會的員工都說，他們覺得自己“在公司中更加自信了”，而且和老板之間的關(guān)系也更加親近。

　　無論領(lǐng)導(dǎo)人選用什么工具來接觸和激勵基層員工，他們的話語都必須實實在在。不要空喊口號——“干得好極了”或“我們能行！”之類的，而是要制定出具體可行的目標(biāo)。要傾聽員工的問題，然后提供實用的解決辦法。要通過分享你自己的經(jīng)驗教訓(xùn)來指導(dǎo)員工，表彰團隊的付出，并對切實的成就予以獎勵。哪怕只是簡單地道一句“謝謝”，經(jīng)由高層領(lǐng)導(dǎo)人口中說出的效果也大不一樣。

　　在家具設(shè)計公司Knoll，總裁兼首席運營官林恩·厄特(Lynn Utter)每星期都會給四位高管發(fā)送電子郵件，請他們從自己的團隊中選出業(yè)績堪稱典范的一名員工。然后，厄特會一一給這些員工打電話，對他們的具體成就表示感謝和祝賀。厄特的時間和我們這些人一樣寶貴，但她說，如果她每星期不能打四個電話，對員工的杰出成績予以肯定，那么她就算不上稱職。

　　“創(chuàng)新不是有了錢就行，”1998年，蘋果公司的喬布斯在《財富》雜志上如是說，“它取決于你有什么樣的員工，你如何領(lǐng)導(dǎo)他們，以及你對它領(lǐng)會到什么程度。”

　　這話說到了點子上。領(lǐng)導(dǎo)人的工作不僅僅是控制支出、會見客戶、向投資者匯報、達成交易。領(lǐng)導(dǎo)人的工作是確保讓員工知道你在做什么。