兩個(gè)風(fēng)格迥異的知名實(shí)業(yè)家,一個(gè)敬天愛(ài)人的經(jīng)營(yíng)之圣,一個(gè)直率敢為的汽車(chē)瘋子,在如何改造新企業(yè)上,兩人的想法與做法有著天壤之別,誰(shuí)的做法更適合變革之道？

　　2010年中國(guó)企業(yè)管理界的兩個(gè)熱點(diǎn)事件:一是稻盛和夫在日本首相懇求下于2010年1月13日0年薪接手破產(chǎn)的日航公司,一是李書(shū)福在中國(guó)政府支持下于2010年3月28日18億美元全資收購(gòu)沃爾沃轎車(chē)。

　　兩個(gè)風(fēng)格迥異的知名實(shí)業(yè)家,一個(gè)敬天愛(ài)人的經(jīng)營(yíng)之圣,一個(gè)直率敢為的汽車(chē)瘋子,均于2010年初相繼接手一個(gè)無(wú)以為繼的知名企業(yè),在如何改造新企業(yè)上,兩人的想法與做法有著天壤之別,誰(shuí)的做法更適合變革之道,誰(shuí)最終能夠拯救陷入困境的企業(yè)。

　　兩人對(duì)于新接手企業(yè),用什么方法去改造？如何建立領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威？又如何推進(jìn)新運(yùn)作模式？分別給出了管理改善與市場(chǎng)牽引、故事引領(lǐng)與藍(lán)圖規(guī)劃、原型改造與體外循環(huán)的方案。

　　　管理PK市場(chǎng)

　　稻盛和夫是日本的經(jīng)營(yíng)之圣,曾創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)企業(yè),在多年經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,創(chuàng)立了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與敬天愛(ài)人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。稻盛和夫認(rèn)為 “希望將這些傳授給日航的每一位員工,日航重建成敗的關(guān)鍵,就在于能否有效地建立起上述這種體制。”

　　而李書(shū)福對(duì)沃爾沃的收購(gòu),則是典型的以市場(chǎng)換技術(shù)案例。吉利依托中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)——全球最大新車(chē)市場(chǎng)的主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。李書(shū)福表示:“中國(guó)這一全球最大的汽車(chē)市場(chǎng)將成為沃爾沃轎車(chē)的第二個(gè)本土市場(chǎng)。”

　　稻盛和夫重組一家重病垂危、關(guān)系復(fù)雜的大型國(guó)企與之前在白紙上初創(chuàng)民營(yíng)企業(yè),是完全不同的,其面臨的文化挑戰(zhàn)將是成功關(guān)鍵。李書(shū)福的市場(chǎng)方案,對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的判斷是正確的,但低端市場(chǎng)的吉利能否理解高端市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng),這才是決勝的關(guān)鍵。

　　故事PK藍(lán)圖

　　領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特認(rèn)為變革能否成功70%-90%歸因于領(lǐng)導(dǎo)力,領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者是否具備遠(yuǎn)景規(guī)劃能力與令人震憾的故事。

　　稻盛和夫在65歲退出經(jīng)營(yíng)第一線,投入佛門(mén), 13年后的今天,以78歲的高齡再出江湖,拯救日航于水深火熱之中,本身就是一個(gè)絕佳的故事。而媒體的推波助瀾更是讓這個(gè)故事有些悲壯與震撼力。

　　李書(shū)福面對(duì)業(yè)界蛇吞象的質(zhì)疑,更多描述了沃爾沃轎車(chē)短期贏利的藍(lán)圖——繼續(xù)單獨(dú)運(yùn)作的沃爾沃轎車(chē)將于2011年實(shí)現(xiàn)盈利,只要將銷(xiāo)量從2009年的30萬(wàn)輛提到到37萬(wàn)輛,沃爾沃就能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。

　　稻盛和夫通過(guò)講故事使管理層忠心跟隨,并愿意做出犧牲,李書(shū)福則是通過(guò)建立相對(duì)容易現(xiàn)實(shí)的目標(biāo),來(lái)鼓舞管理層的斗志。兩種情景、兩種領(lǐng)導(dǎo)力,應(yīng)該都是兩位在各自社會(huì)下成功的本錢(qián),相信也是相應(yīng)背景的最優(yōu)選擇。

　　原型改造PK體外循環(huán)日航與沃爾沃長(zhǎng)久以來(lái),都建立了自己完整的一套運(yùn)作體系,并且形成了一種穩(wěn)態(tài),雖然這種體系是低效率、高成本的。如何打破這個(gè)鐵屋子,是所有變革者的核心命題。

　　企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)的變革計(jì)劃中,明確要求日航裁減1/3員工與1/2子公司,對(duì)原有體系的大規(guī)模再造與稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)有著理念沖突,這為變革帶來(lái)了一些不確定性。

　　李書(shū)福在收購(gòu)合同條款中,明確吉利集團(tuán)將保留沃爾沃轎車(chē)在瑞典和比利時(shí)現(xiàn)有的工廠,不對(duì)原有體系進(jìn)行改造,利用買(mǎi)到的核心技術(shù)、專(zhuān)利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)在中國(guó)新建設(shè)生產(chǎn)線,以國(guó)產(chǎn)品牌身份獲得政府采購(gòu)支持而發(fā)展,這對(duì)技術(shù)實(shí)力、品牌價(jià)值、管理技能,都不占任何優(yōu)勢(shì)的吉利可能更有可行性。

　　接管日航與收購(gòu)沃爾沃都賭上了兩位管理大師的身家性命,改造方案也是兩位管理大師內(nèi)心的選擇。我們相信,最終無(wú)論方案能否能夠落地,變革能否成功,都不會(huì)妨礙他們成為研究企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例。