最近，紛至沓來(lái)的負(fù)面事件給豐田公司蒙上了厚厚的陰霾，似乎逐漸褪去了豐田頭頂上的光環(huán)。然而，正如這個(gè)世界不是簡(jiǎn)單的“非黑即白”，當(dāng)我們審視一家企業(yè)，特別是曾取得卓越成就的企業(yè)時(shí)，也不宜采用兩分法的視角，因其一時(shí)的錯(cuò)誤和挫折而加以全盤(pán)否定。
事實(shí)上，豐田的許多優(yōu)秀傳統(tǒng)及核心思想，對(duì)現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)而言，仍具有相當(dāng)?shù)膯⒌?mdash;經(jīng)過(guò)數(shù)十年的摸索碰撞，中國(guó)企業(yè)的管理模式正在進(jìn)行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過(guò)的主題：如何把西方的先進(jìn)文明與中國(guó)的具體實(shí)踐相結(jié)合？在這一點(diǎn)上，豐田可謂典范。在產(chǎn)品生產(chǎn)與管理技術(shù)上，它是非常西方化的，但其產(chǎn)品文化與管理卻完全根植于日本文化，這種經(jīng)驗(yàn)對(duì)于中國(guó)企業(yè)甚為重要。而對(duì)于豐田獨(dú)特的創(chuàng)意功夫、動(dòng)力體系則需要從文化之根、從幾代企業(yè)家的深層追求上去理解—豐田模式不只是效率現(xiàn)象，而更多的是文化現(xiàn)象。這一切，對(duì)于處在資源占有型發(fā)展模式、正探索可持續(xù)發(fā)展道路的中國(guó)制造業(yè)而言，的確值得深思。豐田所犯的一些錯(cuò)誤，很大程度上也源于它未能堅(jiān)守其低調(diào)穩(wěn)健、持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)精神，未能保持企業(yè)精髓，在過(guò)度膨脹的企圖心之下迷失了方向，這些也恰恰帶給我們深重的警誡。
在本次訪談中，知名戰(zhàn)略咨詢專(zhuān)家、始終關(guān)注豐田研究的姜汝祥博士，就豐田精神和文化、“人財(cái)”之道、現(xiàn)場(chǎng)管理等方面進(jìn)行了細(xì)致深入的闡述，并基于中國(guó)的現(xiàn)狀和問(wèn)題，將制造上升到思想的層面，主張培育在主流文化價(jià)值觀基礎(chǔ)上的“中國(guó)創(chuàng)造”，相信能為讀者們帶來(lái)深刻的思考和啟示。
豐田精神的衣缽
郝亞洲 :豐田精神的哲學(xué)根源在哪里？從您介紹的豐田之道的細(xì)節(jié)來(lái)看，似乎也是來(lái)源于稻盛和夫提到的“石門(mén)心學(xué)”，這種發(fā)端于日本江戶時(shí)代的“商道”思想對(duì)如今日本的企業(yè)家群體影響還是很深的。比如豐田強(qiáng)調(diào)的“不要浪費(fèi)”就很像“石門(mén)心學(xué)”里“節(jié)儉”的延伸。
姜汝祥：首先，從宏觀層面看，包括豐田在內(nèi)的大多數(shù)日本公司，都有一種地緣生存哲學(xué)。因?yàn)槿毡臼且粋�(gè)島國(guó)，資源有限，人口密度也居于世界前列，再加上地震等自然災(zāi)害頻繁，形成了日本民族文化中危機(jī)和節(jié)儉的地緣生存意識(shí)。
其次，從文化傳統(tǒng)上看，日本文化深受東亞文化，特別是中國(guó)儒家文化的影響。中國(guó)以儒釋道為主體的哲學(xué)，本質(zhì)上是一種農(nóng)耕文化哲學(xué)，這種文化非常強(qiáng)調(diào)節(jié)儉、勤奮以及消除浪費(fèi)。豐田第三任總經(jīng)理，被稱(chēng)為“豐田復(fù)興之祖”的石田退三，就把豐田精神稱(chēng)之為“農(nóng)民精神”，要豐田人發(fā)揚(yáng)農(nóng)民那種淳樸、勤奮、認(rèn)真、不畏勞苦和好學(xué)上進(jìn)的精神。
再有，說(shuō)到日本企業(yè)文化，不能不談武士道精神。
特別是在江戶中末期由石田梅巖和二宮尊德開(kāi)創(chuàng)的“心學(xué)體系”，把武士道精神與“良知體系”融為一體，回答了經(jīng)商背后的“道德價(jià)值”問(wèn)題。近代日本企業(yè)家，從“日本經(jīng)濟(jì)之父”澀澤榮一的“論語(yǔ)加算盤(pán)”，到豐田創(chuàng)始人豐田佐吉的“窗子哲學(xué)”，再到松下幸之助的自來(lái)水哲學(xué)，以及稻盛和夫崇尚良知的經(jīng)營(yíng)理念，都傳承了這種有道德、講仁義的做事方式。
郝亞洲：豐田精神對(duì)西方管理思想的意義在什么地方？對(duì)于當(dāng)前的中國(guó)管理者們來(lái)說(shuō)，意義又在哪里？
姜汝祥：從全世界范圍看，主流管理模式是指美國(guó)及歐洲企業(yè)的管理體系，基本全是西方的。
這種體系有兩個(gè)特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)法治，大家通過(guò)規(guī)則、制度和流程組織起來(lái)。二是鼓勵(lì)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人對(duì)自我利益與成就的追求，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。
豐田精神對(duì)西方管理模式最大的突破就在這里。在豐田，企業(yè)的動(dòng)力單元不是個(gè)人的成就，而是團(tuán)隊(duì)的贊揚(yáng)和認(rèn)同，以及來(lái)自家庭及鄰里的評(píng)價(jià)。
具體說(shuō)來(lái)，豐田管理模式相對(duì)西方管理有三大突破：第一，用人方式。豐田管理體系是一個(gè)對(duì)員工充分授權(quán)的體系，而不是精英管理體系。這種體系強(qiáng)調(diào)，出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，解決問(wèn)題的主要力量應(yīng)當(dāng)是每一個(gè)員工，而不是像美國(guó)管理體系一樣，主要依賴(lài)管理人員或技術(shù)專(zhuān)家。
第二，績(jī)效管理。它強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估而不是績(jī)效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業(yè)績(jī)管理的重點(diǎn)放到評(píng)估上，幫助員工成長(zhǎng)。
第三，解決問(wèn)題方式。強(qiáng)調(diào)解決問(wèn)題的時(shí)候，機(jī)制比責(zé)任重要，過(guò)程、方法比結(jié)果更重要，這對(duì)美國(guó)式職業(yè)精英強(qiáng)調(diào)責(zé)任、強(qiáng)調(diào)結(jié)果的方式是一個(gè)大的突破。
正是在這種意義上，我們研究豐田的價(jià)值更為深遠(yuǎn)：
第一，研究豐田的背景—中國(guó)企業(yè)改革三十多年來(lái)，管理模式已經(jīng)走入了困境，對(duì)美國(guó)式的職業(yè)精英管理體系只能學(xué)到皮毛，只好紛紛去向傳統(tǒng)“尋根”，這預(yù)示著中國(guó)企業(yè)的管理模式正在進(jìn)行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過(guò)的主題：如何把西方的先進(jìn)文明與中國(guó)的具體實(shí)踐相結(jié)合？
在這一點(diǎn)上，豐田無(wú)疑是一個(gè)典范。在產(chǎn)品生產(chǎn)與管理技術(shù)上，豐田無(wú)疑是非常西方化的，但它的產(chǎn)品文化與管理卻完全根植于日本文化。比如豐田對(duì)“消除浪費(fèi)”近乎極致的追求，源頭明顯是日本缺乏資源的自然生存環(huán)境與相應(yīng)的文化。很顯然，豐田這種經(jīng)驗(yàn)對(duì)于中國(guó)企業(yè)太重要了。
第二，研究豐田的目的—伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，管理模式也應(yīng)建立，世界上任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，不僅有產(chǎn)品或品牌的強(qiáng)大，更重要的是其背后管理模式的強(qiáng)大。
美國(guó)是世界第一經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，美國(guó)公司向世界輸出了絕大多數(shù)的管理模式；日本是世界第二經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，以豐田為首的日本公司群，也向世界輸出了“精益管理”模式。那么中國(guó)呢？
橘生淮北：我們的困境和方向郝亞洲：我突然想到了一個(gè)字：“怕”。所謂新教倫理也好，石門(mén)心學(xué)也好，所強(qiáng)調(diào)的動(dòng)能都來(lái)自“天職”，這其實(shí)是一種畏懼感。我覺(jué)得人還是應(yīng)該有點(diǎn)畏懼感才好，這樣做事情才會(huì)有底線。我想問(wèn)您的是，中國(guó)的企業(yè)家群體經(jīng)常出現(xiàn)道德問(wèn)題，是否因?yàn)樗麄兪裁炊疾慌拢?/p>
姜汝祥:是的，“人定勝天”，“自己控制自己的命運(yùn)”，這改革開(kāi)放30多年些話對(duì)于整個(gè)中國(guó)企業(yè)界的發(fā)展是致命的傷來(lái)，中國(guó)整體的企害。因?yàn)檫@使得我們變成了一個(gè)權(quán)謀主義者，業(yè)層，在企業(yè)文化在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬上最大的失誤和問(wèn)廣；而一旦成功就翻臉變成勢(shì)利小人。問(wèn)題就在這里。中國(guó)沒(méi)有宗教，而且是一個(gè)皇權(quán)社會(huì)。中國(guó)的皇權(quán)雖然很殘暴，但是老百姓和皇權(quán)之間的博弈卻形成了一種奇怪的平衡，那就是“上有政策下有對(duì)策”。這種思維帶來(lái)的最大問(wèn)題在于，我們沒(méi)有敬畏感，因?yàn)閷?duì)任何政策都可以找到對(duì)策。所有的規(guī)矩和約束都是暫時(shí)性的，從來(lái)沒(méi)有把一個(gè)規(guī)則(包括為客戶創(chuàng)造價(jià)值)當(dāng)成一種天理或者公理。沒(méi)有公理的時(shí)候，所有的理都是相對(duì)的，結(jié)果中國(guó)文化中充斥了太多的“實(shí)用主義”。
當(dāng)然，這并不是中國(guó)文化本身的錯(cuò)。中國(guó)文化中其實(shí)是有敬畏基因的，比如易經(jīng)中根本的道理就是一切變化源于“天理”。而孔子講的正名、人際倫理綱常，君臣、父子，這些都是對(duì)天理的敬畏。所以孔子說(shuō)，一旦天理給了我們一個(gè)規(guī)矩的話，比如按規(guī)矩士大夫只能有一百人的樂(lè)隊(duì)，而你弄了一千人，就說(shuō)明違反了天理，對(duì)此孔子說(shuō)：“是可忍孰不可忍！”其實(shí)，從今天的角度來(lái)看，一百人的樂(lè)隊(duì)和一千人的樂(lè)隊(duì)又有多大原則性的差別呢？可孔子為什么要發(fā)怒？這說(shuō)明不是一個(gè)樂(lè)隊(duì)多少人的問(wèn)題，而是對(duì)一個(gè)規(guī)則的敬畏問(wèn)題。當(dāng)我們有敬畏之心時(shí)，就不至于狂妄到去破壞規(guī)則。
“人定勝天”，“自己控制自己的命運(yùn)”，這些話對(duì)于整個(gè)中國(guó)企業(yè)界的發(fā)展是致命的傷害。因?yàn)檫@使得我們變成了一個(gè)權(quán)謀主義者，在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬廣；而一旦成功就翻臉變成勢(shì)利小人。中國(guó)有多少這樣的企業(yè)家？而當(dāng)什么也不“怕”的時(shí)候，那不也就意味著“天令其亡、必令其狂”這一天的來(lái)到？
郝亞洲 :您談到過(guò)東方哲學(xué)在豐田精神中體現(xiàn)著獨(dú)特的內(nèi)涵。比如強(qiáng)調(diào)面子、家庭。這些為什么在中國(guó)會(huì)經(jīng)常成為企業(yè)管理的絆腳石，在日本卻會(huì)有另一面的效果？
姜汝祥 :面子文化、家庭動(dòng)力是東亞文化的一個(gè)特點(diǎn)。一般而言，這些特點(diǎn)與法制化、業(yè)績(jī)導(dǎo)向的商業(yè)文化是有沖突的。但這些特點(diǎn)為什么在豐田變成了正向的呢？是因?yàn)樨S田建立了一套完全不同于西方管理模式的動(dòng)力體系。
在豐田經(jīng)常聽(tīng)到這樣的話：如果產(chǎn)品出去出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，是一種恥辱，這就是面子。豐田改善體系的動(dòng)力在很大程度上與這種面子文化有關(guān)。在這里，豐田建立了一套以人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)為“本”的激勵(lì)體系，于是“面子”、“家庭”，甚至“圈子”、“關(guān)系“、”“禮節(jié)”都獲得了正向的動(dòng)力，工作倫理和人際關(guān)系的倫理統(tǒng)一為一體。
中國(guó)企業(yè)的情況有所不同。首先，這些年來(lái)，中國(guó)企業(yè)的組織文化并沒(méi)形成真正以傳統(tǒng)倫理道德為基礎(chǔ)的“集體文化”，而是“有用即是朋友，沒(méi)用即是陌生人”的實(shí)用主義文化。
第二，我們的管理激勵(lì)體系是以“多勞多得”強(qiáng)調(diào)考核個(gè)人為核心的動(dòng)力體系。
第三，所謂的“公”與“私”，首先在老板那兒就沒(méi)有分清楚，這時(shí)，“家文化”、“面子文化”就會(huì)走向“拉幫結(jié)派”、“任人唯親”、“熟人社會(huì)”等負(fù)面的方向。
郝亞洲 :豐田“人財(cái)”之道的起源在于日本當(dāng)時(shí)的國(guó)情，資源匱乏，百?gòu)U待興。中國(guó)企業(yè)家成長(zhǎng)環(huán)境也差不多，“文革”之后中國(guó)也是一個(gè)爛攤子。可是為什么就沒(méi)有生發(fā)出“人財(cái)”之道，反而向相反的方向走下去？
姜汝祥 :中國(guó)企業(yè)發(fā)展的第一輪浪潮其實(shí)是從政策性的獲利開(kāi)始的，一大批企業(yè)通過(guò)“改革”而不是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)力賺錢(qián)。從 20世紀(jì)90年代末期，中國(guó)全面進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也才開(kāi)始到達(dá)一個(gè)新階段。但那時(shí)，與早期的日本公司相比，中國(guó)企業(yè)面對(duì)一個(gè)完全不同的市場(chǎng)環(huán)境，那就是中國(guó)宏大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以及國(guó)際市場(chǎng)對(duì)
OEM的需求。當(dāng)幾十年來(lái)被壓抑的需求在短期內(nèi)集中爆發(fā)，企業(yè)家完全可以通過(guò)最簡(jiǎn)單的再生產(chǎn)，或者憑成本、特別是勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)來(lái)盈利。日本當(dāng)年也經(jīng)歷過(guò)“世界工廠”時(shí)代，但經(jīng)營(yíng)初衷與方式和我們大不相同。一方面，日本的傳統(tǒng)道德與人際關(guān)系并沒(méi)有被破壞，而我們經(jīng)歷了“文革”這樣的道德解體歷程。另一方面，日本企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中，像豐田佐吉這樣的第一代開(kāi)創(chuàng)者，一開(kāi)始就把人才當(dāng)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之本，而中國(guó)的第一代企業(yè)家，大多是在計(jì)劃與市場(chǎng)兩個(gè)方面博弈的市場(chǎng)政治家。所以近年來(lái)，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式喊了許多遍，但中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要仍然體現(xiàn)在“資源型的低勞動(dòng)力成本競(jìng)爭(zhēng)”上，這種狀況是難以持續(xù)的。
所以未來(lái)的中國(guó)企業(yè)也一定會(huì)走向“人財(cái)”之道，事實(shí)上，像華為這樣的企業(yè)已經(jīng)做出了榜樣。
豐田創(chuàng)意功夫 Vs.西方管理思想
郝亞洲:豐田所提及的創(chuàng)意功夫和西方管理上的“合理化建議”的本質(zhì)區(qū)別是什么？能否舉例說(shuō)明？
姜汝祥:合理化建議最早是福特公司提出的。豐田的創(chuàng)始人去福特考察以后，他們覺(jué)得這個(gè)東西很好，就借鑒了，但這兩種做法有著本質(zhì)的區(qū)別。西方合理化建議的最大出發(fā)點(diǎn)建立在員工個(gè)人成就感上面，通過(guò)員工參與，來(lái)解決員工的動(dòng)力問(wèn)題。這使得員工感受到自己參與了這家公司的管理，并從中獲得了利益和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。豐田的創(chuàng)意功夫的邏輯基點(diǎn)卻不是如此。首先因?yàn)槿毡臼且粋�(gè)島國(guó)，危機(jī)頻發(fā)，但從長(zhǎng)周期看，也正是這些危機(jī)使得這個(gè)民族變得強(qiáng)大。特別是日本在近代超越了中國(guó)、印度這些周邊國(guó)家，成為亞洲甚至世界一流強(qiáng)國(guó)的時(shí)候，日本最優(yōu)秀的一批企業(yè)家都不約而同地達(dá)成了一個(gè)共識(shí)，那就是危機(jī)造就了他們。就像豐田創(chuàng)始人豐田佐吉所說(shuō)：?jiǎn)栴}是一個(gè)窗子，我們打開(kāi)窗子，看到一個(gè)新的世界。這就是豐田式創(chuàng)意功夫的出發(fā)點(diǎn)。豐田創(chuàng)意功夫的本源在于首先對(duì)問(wèn)題的肯定，其次是把解決問(wèn)題的過(guò)程處理成一種團(tuán)隊(duì)凝聚的手段，而不是對(duì)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的肯定。所以他們往往以團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行，比如QC小組、改善小組等，突出員工與團(tuán)隊(duì)是解決問(wèn)題的主人。
舉個(gè)例子。豐田最重要的生產(chǎn)方式之一是“拉線”，員工在生產(chǎn)線上，如果有一個(gè)人發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題就拉線。線一拉，整個(gè)生產(chǎn)線就停了，這在歐美是不可想象的—整個(gè)生產(chǎn)線將造成多大的損失啊！但豐田覺(jué)得這等于所有的人又有了一個(gè)好機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，個(gè)人行為轉(zhuǎn)化成了團(tuán)隊(duì)的行為。這種日本的創(chuàng)意功夫體系與整個(gè)歐美管理體系有很大的不同。
郝亞洲 :有一本叫《精益思想》的老書(shū)，作者是詹姆斯·沃麥克和丹尼爾·瓊斯。我不知道這種來(lái)源于豐田的管理理念是不是西方人先總結(jié)出來(lái)的？
您曾說(shuō)，西方的管理實(shí)務(wù)界并不能掌握豐田之道的精髓。此外，您提出的“價(jià)值流”概念，是不是“避免浪費(fèi)”的另一種表達(dá)？
姜汝祥:整個(gè)西方世界對(duì)豐田的總結(jié)都是基于效率層面，即豐田人如何用最低的成本生產(chǎn)出了全世界最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。即使是對(duì)豐田組織與文化的研究，也擺脫不了西方的范式，即這些組織與文化是服從于效率安排的。西方管理學(xué)界把豐田模式定義為“精益生產(chǎn)”，最早總結(jié)豐田的著作是《改變了世界的機(jī)器(汽車(chē))》，就是典型的表現(xiàn)。所以，大量研究豐田的書(shū)都是從消費(fèi)者、價(jià)值流、流程甚至是組織文化的角度，去看豐田如何提高效率、做到“精益生產(chǎn)”。但我覺(jué)得，最初豐田模式的出現(xiàn)不完全是一種效率現(xiàn)象，而更多的是文化現(xiàn)象，是以日本為代表的東方民族對(duì)于如何去創(chuàng)造強(qiáng)大的企業(yè)組織的一種追求方式。如果從組織的角度去看豐田的精益生產(chǎn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)它廣泛存在于日本的政府、學(xué)校、家庭甚至街頭巷尾。這種活生生的觀察才最接近豐田模式的核心。
這一點(diǎn)從何而來(lái)？至少要推到文化的根源層面上來(lái)，其中一定包含了從中國(guó)儒家文化的角度，了解日本對(duì)中國(guó)儒釋道的學(xué)習(xí)與繼承、向西方學(xué)習(xí)的歷史過(guò)程，這才能夠懂得豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二、大野耐一等優(yōu)秀的企業(yè)家這樣做的原因。
從這層意義上來(lái)講，豐田管理的精髓，如果不從文化之根、不從幾代企業(yè)家的追求上去理解，看到的就一定只是表象。這也是為什么我認(rèn)為西方著作對(duì)理解豐田模式的結(jié)構(gòu)與機(jī)理很有幫助，但對(duì)豐田模式的精髓卻不得要領(lǐng)。
價(jià)值流的概念與避免浪費(fèi)是一樣的，價(jià)值流是從供應(yīng)鏈的角度講，但消除浪費(fèi)遠(yuǎn)比價(jià)值流包含了更多的含義—消除浪費(fèi)包含了道德意義，而價(jià)值流只是一種工具意義。
郝亞洲:你有本書(shū)的名字叫《有問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)解決》。您能闡釋一下“現(xiàn)場(chǎng)”的概念嗎？這似乎是一個(gè)超越物理范疇的管理理念。
姜汝祥:在日本，“現(xiàn)場(chǎng)”的概念是現(xiàn)地現(xiàn)物，這是一個(gè)非常奇怪的詞，有兩個(gè)層面的含義：第一，現(xiàn)場(chǎng)是作為一個(gè)組織來(lái)講的，日本的組織動(dòng)力源[10.15 3.47%]泉來(lái)自上下同心、團(tuán)隊(duì)努力，現(xiàn)場(chǎng)就很重要了。因?yàn)橹挥鞋F(xiàn)場(chǎng)才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓員工們感覺(jué)到“現(xiàn)場(chǎng)是我的”。
在日本的管理體系里面，高管、中層和員工沒(méi)有很明確地分成“我們的”和“他們的”。但在西方的管理中，這種區(qū)分是很明確的，基層和高層的人各做各的事。在日本的現(xiàn)場(chǎng)就可以看到董事長(zhǎng)親自到車(chē)間來(lái)，而且還成為制度的一部分。所以從這個(gè)意義上來(lái)講，在日本的現(xiàn)地現(xiàn)物是有種組織含義的，這也是組織強(qiáng)大的入口。
第二，現(xiàn)場(chǎng)是提高效率和整個(gè)運(yùn)營(yíng)的方式。因?yàn)槿毡臼降奶岣咝省⑾速M(fèi)所建立的基礎(chǔ)在于：?jiǎn)T工是解決問(wèn)題的主人，因此現(xiàn)場(chǎng)就很重要。所以日本公司的培訓(xùn)教室大部分都建立在車(chē)間里面，這都叫現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)，很多員工的進(jìn)步都是通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)來(lái)解決的。所以豐田模式的現(xiàn)場(chǎng)解決，更重要的在于已經(jīng)上升到了一種管理模式的意義，包括改善。
也就是說(shuō)，在日本的車(chē)間，工人們會(huì)集體地畫(huà)出價(jià)值流或整個(gè)物流，問(wèn)這里面有浪費(fèi)嗎？有問(wèn)題嗎？有問(wèn)題他們會(huì)拉線，有各種各樣的改善小組，所以現(xiàn)地現(xiàn)物應(yīng)該是整個(gè)豐田模式的核心，它不僅僅是解決問(wèn)題的方式，也是提高效率、讓組織得到進(jìn)化和獲得凝聚力的方式。富士康現(xiàn)象和中國(guó)制造
郝亞洲:日本的管理理念似乎都很強(qiáng)調(diào)非正式組織的作用。這是東方式管理的普遍現(xiàn)象嗎？臺(tái)灣的企業(yè)也是這樣的嗎？
姜汝祥:應(yīng)該說(shuō)幾乎所有的東方式管理，都不得不面對(duì)一個(gè)基本問(wèn)題，那就是非正式組織的作用。在日本的管理里面，非正式組織的作用是非常強(qiáng)大的，特別是豐田引以為豪的改善體系，基本上就是一個(gè)利用非正式組織之間的人際關(guān)系來(lái)激發(fā)員工參與公司管理的典范。
一般非正式組織走向惡化的原因是有人“搭便車(chē)”，通過(guò)人際關(guān)系和“熟人群體”獲利。比如過(guò)去在國(guó)有企業(yè)，人際關(guān)系成為人們工作的重要內(nèi)容，就是因?yàn)樗梢詭椭舜畋丬?chē)。從理論上講，如果我們有機(jī)制抑制這一點(diǎn)，其實(shí)非正式組織對(duì)一個(gè)組織的貢獻(xiàn)是很大的。當(dāng)年強(qiáng)調(diào)人性化管理的X理論，就是對(duì)非正式組織作用的肯定。日本公司中有著強(qiáng)大的對(duì)“搭便車(chē)”的抑制機(jī)制。日本作為戰(zhàn)敗國(guó)，整體國(guó)民都具有強(qiáng)烈的屈辱意識(shí)，更重要的是日本傳統(tǒng)文化中的集體主義，或者說(shuō)是武士道精神，以及管理中的現(xiàn)場(chǎng)主義、團(tuán)隊(duì)協(xié)作單元，都使得非正式組織中人們的動(dòng)力是正向的，公司倫理很大程度上就是個(gè)人倫理。
但這種機(jī)制在中國(guó)大陸會(huì)有些問(wèn)題，在中國(guó)臺(tái)灣還要好一些，因?yàn)楹笳邆鹘y(tǒng)沒(méi)有斷層，而在中國(guó)大陸，文化的斷層使得企業(yè)的管理成本居高不下，這也是為什么相當(dāng)多的企業(yè)家推崇軍事化管理或“準(zhǔn)傳銷(xiāo)式的個(gè)人神化”的原因，因?yàn)檐娛禄騻�(gè)人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車(chē)現(xiàn)象。
郝亞洲:結(jié)合上一個(gè)問(wèn)題，您如何看待富士康現(xiàn)象？一方面，郭臺(tái)銘在領(lǐng)軍制造業(yè)，一方面這家企業(yè)的“人”越來(lái)越不像“人”。
姜汝祥:富士康現(xiàn)象應(yīng)該是中國(guó)制造業(yè)的一個(gè)極端情況，或者說(shuō)是改革開(kāi)放三十多年中“中國(guó)制造”這一模式的極端表現(xiàn)：首先，富士康是一種資源占有型的發(fā)展模式，通過(guò)大規(guī)模機(jī)器化，把機(jī)器化生產(chǎn)做到極致，做出了世界一流的產(chǎn)品，顯示出中國(guó)OEM一類(lèi)企業(yè)的最高級(jí)；但另一方面它又徹底地把員工也當(dāng)成了機(jī)器。在富士康，員工的工資并不算低，福利也不算差，但這種標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)構(gòu)性的，并不是主動(dòng)性的，正如富士康的機(jī)器比大多數(shù)中國(guó)大陸的制造企業(yè)水平高。
這樣的結(jié)果是，郭臺(tái)銘把自己當(dāng)成了“機(jī)器皇帝”，把自己的霸權(quán)建立在機(jī)器和生產(chǎn)之上，所以我把富士康的發(fā)展道路叫做“搬家模式”：從中國(guó)臺(tái)灣搬到大陸，從大陸的沿海地區(qū)搬到內(nèi)陸地區(qū)，未來(lái)我想又會(huì)從中國(guó)搬到越南或其他什么地方。總之，哪里有低價(jià)勞動(dòng)力，這個(gè)皇帝就可以到哪里遠(yuǎn)征安家。
但把全部的責(zé)任歸于富士康，就簡(jiǎn)化了富士康事件背后的文化意義。富士康自殺事件背后是中國(guó)在這么多年發(fā)展中，對(duì)民工這個(gè)階層的剝奪或者說(shuō)掠奪性的開(kāi)發(fā)。從開(kāi)發(fā)的角度，我們應(yīng)當(dāng)感謝這個(gè)時(shí)代；而從掠奪的角度，我們應(yīng)當(dāng)詛咒相當(dāng)一批企業(yè)家階層中的人在良知上的泯滅，當(dāng)然，這種泯滅更大的背景是社會(huì)性的道德淪喪與金錢(qián)至上。也許這樣的詛咒的最后對(duì)象是我們每一個(gè)人，比如我們可以問(wèn)自己，在富士康十幾位兄弟姐妹生命面前，捫心自問(wèn)，我們對(duì)他們的死有多少責(zé)任？我想，至少我感到當(dāng)一個(gè)旁觀者是不可能的。
郝亞洲 :您曾對(duì)“制造”這個(gè)概念進(jìn)行過(guò)糾正�？赡苁侵袊�(guó)企業(yè)太多地被這兩個(gè)字所糾纏，以至于我們很難理解您關(guān)于“制造也是一種思想”的說(shuō)法。您認(rèn)為“制造”的思想內(nèi)涵到底是什么？
文化的斷層使得企業(yè)的管理成本居高不下，這也是為什么相當(dāng)多的企業(yè)家推崇軍事化管理或“準(zhǔn)傳銷(xiāo)式的個(gè)人神化”的原因，因?yàn)檐娛禄騻�(gè)人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車(chē)現(xiàn)象。
理解這些對(duì)于當(dāng)前尋求轉(zhuǎn)型的中國(guó)企業(yè)有什么實(shí)際的意義？
姜汝祥 :在談到“制造”這個(gè)概念時(shí)，非常需要明確一點(diǎn)—制造的目的是什么？
從豐田這樣的日本公司看來(lái)，制造的目的就是在盡量節(jié)約資源的情況下，提供越來(lái)越精良的產(chǎn)品。松下的自來(lái)水哲學(xué)、豐田的精益生產(chǎn)、索尼的精品主義等等，都回答了制造的目的在哪里。
那為什么許多公司不是像豐田、松下、索尼一樣對(duì)待制造呢？回答顯然不在技術(shù)層面，而是又回到了人本身的道德層面。因?yàn)槿说牧贾蛣?dòng)力沒(méi)有被激發(fā)出來(lái)，所以我們用了那么多資源，犯了那么多錯(cuò)誤，把產(chǎn)品的價(jià)格做高了，質(zhì)量卻做壞了。
也就是說(shuō)，所謂制造其實(shí)也是一種道德活動(dòng)：第一是出發(fā)點(diǎn)不對(duì)，沒(méi)有認(rèn)真去做，把產(chǎn)品做壞了；第二是許多企業(yè)家沒(méi)有發(fā)揮智慧，無(wú)形中占用了很多資源，做了很多無(wú)用功，最后都變成了成本，被消費(fèi)者花錢(qián)買(mǎi)去了，而這是日本主流文化所提倡的良知不能夠接受的。
從制造的目的出發(fā)，我們?cè)倏匆幌旅绹?guó)制造。把它和美國(guó)夢(mèng)結(jié)合在一起，就理解什么是美國(guó)制造了：目的是為了弘揚(yáng)上帝的榮光；如果不從宗教來(lái)講，那就是弘揚(yáng)人的個(gè)性、尊嚴(yán)、創(chuàng)造性和夢(mèng)想。
如果制造的目的是這樣，美國(guó)制造就一定會(huì)往創(chuàng)造的方面去引，因?yàn)樾枨笤诋a(chǎn)品內(nèi)涵中注入人性的尊嚴(yán)與創(chuàng)造性，這樣的產(chǎn)品才能為美國(guó)的主流文化所接受。為什么蘋(píng)果公司獲得這么多人的喜愛(ài)，不完全在于產(chǎn)品層面，這種喜愛(ài)中絕對(duì)包含了美國(guó)主流文化的價(jià)值觀。
那中國(guó)制造是什么？在中國(guó)，“制造”從一開(kāi)始就是一個(gè)偏離了企業(yè)目的與使命的詞匯，被定義為如何造出一個(gè)產(chǎn)品去賺錢(qián)—如何占有資源、把規(guī)模做大，盡量去把勞動(dòng)力成本降低，把產(chǎn)品質(zhì)量做好，這樣不就能賺錢(qián)了嗎？這就是中國(guó)制造。
所以，我們不喜歡制造這個(gè)詞，要用另一個(gè)詞來(lái)代替，那就是中國(guó)創(chuàng)造。但如果我們不致力于造就一種健康向上的主流文化價(jià)值觀，企業(yè)家不把企業(yè)的目的與這樣的主流價(jià)值觀相連，一兩個(gè)新名詞并不能夠解決問(wèn)題。
郝亞洲
本刊原資深編輯，特約撰稿人
姜汝祥
錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng)
