一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的主要類型及其適用條件
企業(yè)按照各自的規(guī)模、實力、處境、風格、特長的不同，應(yīng)該采用不同的競爭戰(zhàn)略。同一個企業(yè)在不同的發(fā)展時期，不同的外部環(huán)境下也應(yīng)該采取不同的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的主要類型及其主要的適用條件如下：
規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略
顧名思義，規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)主要依*規(guī)模的擴張與領(lǐng)先來獲得競爭力。雖然以往的權(quán)威戰(zhàn)略理論中并沒有“規(guī)模領(lǐng)先”這一戰(zhàn)略模式，然而現(xiàn)實中有很多企業(yè)就是通過領(lǐng)先的規(guī)模來獲得比較競爭優(yōu)勢、通過“做大”來“做強”的。此戰(zhàn)略模式有點類似邁克爾•波特競爭戰(zhàn)略理論中的“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，但又不完全相同。并不是規(guī)模越大成本越低，規(guī)模領(lǐng)先未必導(dǎo)致成本領(lǐng)先，沒有規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)也未必不能獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。例如，通用汽車目前是全球規(guī)模最大的汽車制造企業(yè)，但卻沒有明顯的成本優(yōu)勢。相反，日本本田、韓國現(xiàn)代的規(guī)模都遠不及美國通用，但成本卻明顯低于通用。企業(yè)的產(chǎn)品成本、總體經(jīng)營成本不僅與規(guī)模有關(guān)，還與企業(yè)的經(jīng)營管理風格、所處區(qū)域等其它因素有很大關(guān)系。具體到建筑衛(wèi)生陶瓷行業(yè)來說，廣東、華東企業(yè)的規(guī)模普遍大于山東、夾江、晉江一帶的企業(yè)，但卻并沒有獲得成本優(yōu)勢，即使是生產(chǎn)同樣品質(zhì)的產(chǎn)品，在同一區(qū)域設(shè)廠，廣東、華東等地的大型企業(yè)的成本也未必能低于以上地域的本土企業(yè)。那么規(guī)模領(lǐng)先又能帶來那些好處，能夠帶來那些競爭優(yōu)勢呢？
首先，任何行業(yè)都有“規(guī)模經(jīng)濟”效應(yīng)，在一定范圍內(nèi)的規(guī)模增長可以降低企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本，攤薄固定費用。
其次，規(guī)模領(lǐng)先可以產(chǎn)生品牌效應(yīng)，可以獲得政府、金融機構(gòu)、供應(yīng)商、銷售商、終端顧客等的更多信任，獲得相關(guān)群體的更多支持，可以贏得媒體、公眾的更多關(guān)注與“眼球”。這是企業(yè)都渴望做大的主要動因。
正因為規(guī)模領(lǐng)先可以獲得以上好處，“大”可以產(chǎn)生競爭力，所以現(xiàn)在不少企業(yè)都提出了“做大做強”的口號。在建筑衛(wèi)生陶瓷行業(yè)，新中源、新明珠的戰(zhàn)略類型基本上就屬于規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略。新中源、新明珠雖然在品牌塑造、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)創(chuàng)新、個性特色等方面都未獲得全國性的領(lǐng)先優(yōu)勢，但憑借其品牌多、規(guī)模大，也獲得了不俗的業(yè)績與競爭力。
那么，企業(yè)如何才能“做大”并獲得規(guī)模競爭優(yōu)勢呢？這就沒有統(tǒng)一的方法了。企業(yè)需要根據(jù)自身的狀況來確定“做大”的具體途徑與方法。例如，新中源、新明珠主要是通過多品牌運作來擴大企業(yè)規(guī)模的，諾貝爾瓷磚主要是通過出色的研發(fā)、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量來做大的，東鵬、馬可波羅、蒙娜麗莎主要是通過產(chǎn)品特色加上出色的品牌運作來做大的，而興輝則主要是憑借強勁的資本實力，通過建設(shè)大規(guī)模、高效率、高起點的工廠與生產(chǎn)線來做大規(guī)模的。
規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于未形成寡頭壟斷競爭格局的完全競爭市場環(huán)境，而且只適用于實力領(lǐng)先的企業(yè)。一旦行業(yè)形成寡頭壟斷競爭的格局，不僅實力、基礎(chǔ)薄弱的中小企業(yè)初期不適合采取規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略，甚至勢均力敵的寡頭企業(yè)間也不宜采用規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則會導(dǎo)致巨大的風險。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
也即企業(yè)通過領(lǐng)先的低成本優(yōu)勢來獲得競爭力，電器行業(yè)的格蘭仕就是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范。有關(guān)這一戰(zhàn)略模式，在邁克爾•波特的權(quán)威競爭戰(zhàn)略理論中已有深入論述，有興趣者可以去具體查閱邁克爾•波特的相關(guān)著作。
至于企業(yè)獲得成本領(lǐng)先的基本途徑，也是不一而論的。有些企業(yè)利用規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)來獲得成本優(yōu)勢（如格蘭仕），有些企業(yè)則利用其所處區(qū)域的資源（土地、原材料、能源、人力等）價格優(yōu)勢來獲得成本優(yōu)勢（例如早年的夾江陶瓷企業(yè)），有些企業(yè)依*自身的經(jīng)營風格與獨有的成本控制技術(shù)來獲得成本優(yōu)勢（例如晉江及早年的南莊陶瓷企業(yè)，再例如水煤氣燒成技術(shù)），還有些企業(yè)則利用了所在地的政府政策優(yōu)勢如稅收減免來獲得成本優(yōu)勢。
其實現(xiàn)今的中國企業(yè)，大多數(shù)都是憑借中國的資源成本及政策優(yōu)勢來獲得成本優(yōu)勢，通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲得國際市場競爭力的。
實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，企業(yè)需要維持低成本的特殊外部環(huán)境如資源價格優(yōu)勢、政府政策優(yōu)惠等，或者企業(yè)自身需要具備維持低成本的特殊能力。需要說明的是，由于區(qū)域資源價格、政府政策等導(dǎo)致企業(yè)的成本優(yōu)勢的外部環(huán)境隨時都會發(fā)生企業(yè)難以控制把握的變化，因此一個企業(yè)往往很難單純依*外部環(huán)境因素獲得長期的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，除非成本優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)部因素如絕對的規(guī)模優(yōu)勢（格蘭仕）、獨有且他人難以仿效的成本控制技術(shù)等。正因如此，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特別是依*外部因素實施成本領(lǐng)先的企業(yè)需要根據(jù)環(huán)境及企業(yè)自身情況的變化及時調(diào)整競爭戰(zhàn)略，否則抗風險能力較差。例如，廣東、華東的陶瓷企業(yè)紛紛在低成本區(qū)域設(shè)廠，會很快削弱夾江、山東等地陶瓷企業(yè)的成本競爭力，夾江、山東等地的實施成本領(lǐng)先的陶瓷企業(yè)就需要及時實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
差異化戰(zhàn)略
這也就是近幾年比較流行的“籃海戰(zhàn)略”。在此戰(zhàn)略模式下，企業(yè)通過創(chuàng)造出“差異”與“不同”來獲得競爭力，贏得特定的顧客。這種差異可以是產(chǎn)品方面的，也可以是其它方面的如品牌認知方面的、終端形象方面的、渠道模式方面的、服務(wù)方面的等，甚至是多方面差異的綜合。品牌戰(zhàn)略其實是差異化競爭戰(zhàn)略的一種，也即企業(yè)通過創(chuàng)造出與競爭對手的品牌認知差異（如熟悉的、不熟悉的，有個性的、沒有個性的，專業(yè)的、不專業(yè)的，可信賴的、不可信賴的等消費者認知差異）來獲得競爭力。采取差異化戰(zhàn)略的好處是企業(yè)可以避免與競爭對手尤其是強勢對手的正面沖突，避免與競爭對手發(fā)生正面的價格戰(zhàn)，從而有利于提高企業(yè)的盈利水平。
一個行業(yè)中，規(guī)模最大的只能有一個企業(yè)，成本最低的也只能有一個企業(yè)，第二個就不能再稱之為“最”，一山不容二虎。因此選擇規(guī)模領(lǐng)先、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的只能是少數(shù)企業(yè)，而且選擇規(guī)模領(lǐng)先、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往必須通過正面打擊對手、削弱對手實力甚至消滅對手來來維持自身的競爭力，最后“獲勝”的也只能有一家企業(yè)，因此容易導(dǎo)致惡性競爭，損害整個行業(yè)的健康盈利水平；軍事理論也認為，在對戰(zhàn)雙方?jīng)]有出現(xiàn)數(shù)倍的實力懸殊的情況下，正面的沖突只會導(dǎo)致兩敗俱傷沒有贏家；因此在巨頭壟斷格局下企業(yè)間如果開展規(guī)模競爭、價格競爭，是非常殘酷的。而一旦企業(yè)通過規(guī)模領(lǐng)先、成本領(lǐng)先獲得絕對的壟斷性份額，又會阻礙行業(yè)進步，有損于消費者利益，因此從長遠來看不宜盲目提倡。而差異化戰(zhàn)略則不同，每個企業(yè)都可以有自己不同的“差異”點，可以允許多個企業(yè)采取同一戰(zhàn)略“和平共處”，有利于維持行業(yè)良性的競爭環(huán)境與健康的盈利水平，因此應(yīng)該大力提倡。西方的“反壟斷法”之所以存在，也是基于以上考慮。
差異化戰(zhàn)略是適用條件最廣的競爭戰(zhàn)略，不論何種外部環(huán)境，何種規(guī)模與地位的企業(yè)，都有可能通過實施差異化戰(zhàn)略獲得成功，多數(shù)成功企業(yè)在大多數(shù)時間內(nèi)也都是依*差異化競爭戰(zhàn)略來促進企業(yè)發(fā)展的。勢均力敵的行業(yè)巨頭之間的競爭，一般最常用的也是差異化戰(zhàn)略，因為此時企業(yè)已經(jīng)很難實施與對手的全方位超越，也很難獲得與競爭對手之間的本質(zhì)性的規(guī)模、成本差異，企業(yè)要想獲得更大發(fā)展與更佳的效益，只有不斷開辟新的戰(zhàn)場（細分市場）、尋找新的“籃海”。微軟、格蘭仕等特例，一般都是在行業(yè)導(dǎo)入期、或成長期就已經(jīng)獲得了壟斷性地位，行業(yè)進入成熟期再實施規(guī)模戰(zhàn)略，成功的概率就大大下降。例如格蘭仕想在成熟的空調(diào)行業(yè)實施規(guī)模超越與領(lǐng)先，戰(zhàn)略并不是很成功。同樣美的想在微波爐成熟期實施規(guī)模超越，戰(zhàn)略也不成功。能夠成功實施規(guī)模領(lǐng)先與成本領(lǐng)先的企業(yè)，注定只有極少數(shù)企業(yè)。
集中化戰(zhàn)略
顧名思義，集中化戰(zhàn)略指企業(yè)把資源主要集中在一個特定的領(lǐng)域或細分市場，通過專注與專業(yè)的努力來獲得競爭力。采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)，往往回避與行業(yè)內(nèi)強勢對手的正面競爭，而開拓、選擇一個競爭相對薄弱的細分市場，并集中企業(yè)的主要資源于這一細分市場，在此前提下再塑造差異化優(yōu)勢，或成本領(lǐng)先優(yōu)勢，或者二者兼而有之。例如馬可波羅早年提出的“小市場，大份額”就是屬于典型的集中化、差異化并舉的競爭戰(zhàn)略。當然，如果缺乏合適的新的細分市場或企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，企業(yè)也有可能在成熟的細分市場上實施集中化戰(zhàn)略。金意陶及福建外墻磚企業(yè)的崛起，就是在成熟的細分市場實施的集中化戰(zhàn)略。格力空調(diào)的集中化戰(zhàn)略也是在成熟的細分市場上實施的。
集中化戰(zhàn)略適用于中小規(guī)模的企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的成長，產(chǎn)品延伸到更多的細分市場領(lǐng)域，企業(yè)需要及時調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略，否則企業(yè)可能永遠“長不大”，除非企業(yè)專注的細分市場已經(jīng)具有巨大的市場容量。例如，早年專注于仿古磚細分市場的馬可波羅，隨著規(guī)模、實力的成長已經(jīng)將產(chǎn)品領(lǐng)域延伸到了拋光磚、高光瓷片等大眾市場，競爭戰(zhàn)略也隨之由集中化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槠放祁I(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略及規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略。而格力因為空調(diào)市場的巨大容量，一直堅持集中化戰(zhàn)略，未進行大規(guī)模的戰(zhàn)略延伸與轉(zhuǎn)變。本人認為，集中化、專業(yè)化，并在集中化前提下配套實施差異化、成本領(lǐng)先是今后企業(yè)競爭戰(zhàn)略發(fā)展的主要方向，而規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略則主要通過跨企業(yè)的資本運作、兼并重組來完成，這樣企業(yè)在獲得規(guī)模優(yōu)勢的同時又不喪失專業(yè)優(yōu)勢，而且不必發(fā)生你死我活的“規(guī)模戰(zhàn)爭”。通用汽車重組悍馬，福特重組陸虎、克萊斯勒重組吉普，都是這一趨勢的真實寫照。中國的一些瓷磚企業(yè)在依*自己的力量延伸到衛(wèi)浴領(lǐng)域時都不是很成功，其實完全可以考慮通過兼并重組來實施戰(zhàn)略延伸與規(guī)模化戰(zhàn)略，衛(wèi)浴企業(yè)延伸到瓷磚領(lǐng)域同樣可以利用這一手法。
追隨戰(zhàn)略
追隨戰(zhàn)略是指企業(yè)通過模仿跟隨對手尤其是行業(yè)中的強勢對手、領(lǐng)導(dǎo)品牌，包括模仿跟隨對手的成熟產(chǎn)品及其它成熟策略，并盡量使自己的產(chǎn)品等競爭要素更接近強勢領(lǐng)導(dǎo)品牌，輔之一定的價格等其它競爭優(yōu)勢來分食強勢領(lǐng)導(dǎo)品牌的市場份額，獲得企業(yè)發(fā)展，因此這一戰(zhàn)略也可通俗地表述為“無差異戰(zhàn)略”。在權(quán)威的競爭戰(zhàn)略理論中，只有“追隨者戰(zhàn)略”之說，卻沒有“追隨戰(zhàn)略”一說。然而現(xiàn)實中，很多企業(yè)最初卻是依*追隨戰(zhàn)略發(fā)展起來的。這一戰(zhàn)略雖然為很多人所不恥，但不得不承認，對于中國環(huán)境下的廣大中小企業(yè)卻非常有效，甚至成功率還要高于實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，風險更小。原因如下：
競爭薄弱且有利可圖、又有發(fā)展前景的“籃海”不是那么容易找到的。“籃海戰(zhàn)略”理論上很美好，具體運用卻很困難，對于實力及風險承擔能力有限的中小企業(yè)更是如此。
差異化戰(zhàn)略或籃海戰(zhàn)略需要以發(fā)現(xiàn)、開拓新的細分市場為前提，而廣大中小企業(yè)由于人才、開發(fā)創(chuàng)新能力、資金實力及風險承擔能力等方面的制約，往往無力開拓新的細分市場。
目前中國知識產(chǎn)權(quán)保護較差，中小企業(yè)由于品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)較差，即使有幸開拓出“籃海”，也很容易為他人做嫁衣，“籃海”會很快變?yōu)?ldquo;紅海”，巨額的創(chuàng)新開發(fā)費用無法得到回報，最終企業(yè)還是要回到“紅海”中參與競爭。不僅中國市場如此，國際市場同樣存在類似問題。例如，日本企業(yè)的“原創(chuàng)”能力向來不如美國企業(yè)，但日本企業(yè)善于后發(fā)制人，很多美國企業(yè)都敗在日本企業(yè)手里。
包括建筑衛(wèi)生陶瓷行業(yè)在內(nèi)的中國大部分行業(yè)目前仍未形成寡頭壟斷的競爭格局，強勢領(lǐng)導(dǎo)品牌的影響力還是有限，加之中國地域廣大、民族眾多、消費層次復(fù)雜，即使采取模仿跟隨戰(zhàn)略加上一定的價格競爭力仍能爭取部分顧客，借以完成企業(yè)的原始積累。
強勢領(lǐng)導(dǎo)品牌由于企業(yè)經(jīng)營較規(guī)范，管理成本高，研發(fā)及品牌傳播推廣費用投入大，因此為實施模仿跟隨戰(zhàn)略的中小企業(yè)提供了價格競爭的客觀條件。
追隨戰(zhàn)略只適用于企業(yè)的特定發(fā)展歷史階段與特定的客觀環(huán)境。例如，在已形成寡頭壟斷且知識產(chǎn)權(quán)保護嚴格的歐美國家，中小企業(yè)就很難通過追隨模仿策略來獲得生存與發(fā)展。當企業(yè)完成資本的原始積累，戰(zhàn)略目標、市場地位開始由市場追隨者向挑戰(zhàn)者、領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變時，追隨戰(zhàn)略就不再有效，因為單純的跟隨模仿最多只能造就“第二”而成就不了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。
不得不承認，中國的建陶行業(yè)目前市場集中度低，領(lǐng)導(dǎo)品牌未形成，強勢品牌的影響仍然有限，因此仍然具備實施模仿跟隨戰(zhàn)略的客觀條件。夾江、晉江、山東的陶瓷企業(yè)都是在模仿跟隨的前提下配套實施集中化或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略發(fā)展起來的。
二、競爭戰(zhàn)略的選擇與運用
�。ㄒ唬└偁帒�(zhàn)略需要因勢制宜。
這里的“勢”指企業(yè)內(nèi)外之形勢，包括企業(yè)外部的競爭格局、地域優(yōu)劣勢、政策環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部的資金實力、特長、優(yōu)劣勢等。
從外部環(huán)境來看，在寡頭壟斷的競爭格局下，仍處中小規(guī)模及創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，就不能盲目采取規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略，而適合采取集中化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略等。勢均力敵的行業(yè)寡頭之間的競爭，一般也不適合采用規(guī)模領(lǐng)先、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則會兩敗俱傷沒有贏家，中國的家電行業(yè)發(fā)展到寡頭壟斷的后期就集體犯了戰(zhàn)略錯誤�？傊�，寡頭壟斷競爭格局下，要慎用規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略。當然，行業(yè)強勢領(lǐng)導(dǎo)品牌也不可能退回去走集中化戰(zhàn)略與追隨戰(zhàn)略。如上分析，行業(yè)寡頭之間唯一能夠采取的只有差異化戰(zhàn)略，這也是《籃海戰(zhàn)略》能夠在普遍形成寡頭壟斷競爭格局的西方備受推崇，而市場集中度低、呈現(xiàn)完全競爭格局的中國市場卻仍然模仿成風的原因所在。再如，受消費者的地域品牌認知制約，夾江企業(yè)就不宜過早過快地實施品牌領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略。夾江的高端品牌“威尼”之所以發(fā)展不如當?shù)氐囊恍⿲嵤┏杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，原因也正在這里。
此外，從企業(yè)內(nèi)部條件來看，實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求企業(yè)需要某方面的獨特創(chuàng)新能力例如產(chǎn)品創(chuàng)新能力、品牌塑造能力等，否則不如實施追隨模仿戰(zhàn)略；實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)需要長期維持低成本的獨特技術(shù)或成本管理控制能力，過分依賴外部環(huán)境的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略只能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的巨大風險；實施規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，則需要具備強勁的經(jīng)濟實力；已經(jīng)具備相當規(guī)模的企業(yè)，則不宜全方位實施集中化戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略（不排除其中部分品牌、部分產(chǎn)品線仍實施集中化、差異化戰(zhàn)略，但同時也必須占領(lǐng)大眾化的產(chǎn)品市場，否則難以支撐企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、投資規(guī)模）。
�。ǘ└偁帒�(zhàn)略需要因時制宜。
不同處境的企業(yè)需要實施不同的競爭戰(zhàn)略，同一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段也需要實施不同的競爭戰(zhàn)略。也就是說，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略需要隨著時間的推移而及時做出調(diào)整。
例如，實施集中化戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略的中小企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的成長，需要將戰(zhàn)略調(diào)整為差異化戰(zhàn)略或規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以適應(yīng)企業(yè)的投資規(guī)模、制造能力的成長，并爭取更高的市場份額與市場地位。否則，僵化的戰(zhàn)略就會成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。
�。ㄈ└偁帒�(zhàn)略需要組合運用。
企業(yè)往往需要幾種競爭戰(zhàn)略組合運用，否則難以產(chǎn)生應(yīng)有的效果。例如，集中化戰(zhàn)略下，企業(yè)往往需要組合運用差異化、成本領(lǐng)先、追隨等戰(zhàn)略。馬可波羅早期在實施把資源集中于仿古磚領(lǐng)域的集中化競爭戰(zhàn)略的同時，又采取了模仿世界級強勢品牌的產(chǎn)品風格花色的追隨策略，并在國內(nèi)市場采取了主導(dǎo)產(chǎn)品、終端形象、品牌形象、推廣手法有別于強勢領(lǐng)導(dǎo)品牌的差異化戰(zhàn)略；后來在產(chǎn)品延伸到拋光磚、高光瓷片等大眾化產(chǎn)品領(lǐng)域后，又在實施品牌領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略的同時實施規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略。沒有足夠的規(guī)模做支撐，企業(yè)就很難實施大規(guī)模的品牌傳播投入。再如夾江的建陶企業(yè)，必須在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的同時，實施局部創(chuàng)新與品牌領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略，否則企業(yè)難以獲得可持續(xù)發(fā)展。以追隨戰(zhàn)略為主要特征的企業(yè)，也需要組合運用集中化戰(zhàn)略，否則會導(dǎo)致資源的過度分散，日后永遠無法形成企業(yè)的核心市場、主導(dǎo)產(chǎn)品與獨特競爭力，并且需要追求局部的創(chuàng)新與差異化，否則永遠不能成長為一流企業(yè)。以規(guī)模領(lǐng)先或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主導(dǎo)的企業(yè)，也要盡可能多地實施局部創(chuàng)新與差異化，否則日后無法適應(yīng)更為激烈的競爭，一旦進入巨頭壟斷競爭的局面，甚至會失去競爭力而導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展停滯與衰退。例如，惠達、新中源、新明珠等規(guī)模領(lǐng)先、成本領(lǐng)先的企業(yè)，應(yīng)該同時加強局部創(chuàng)新與差異化，如在部分區(qū)域內(nèi)實施部分品牌的品牌領(lǐng)先戰(zhàn)略，對部分產(chǎn)品線實施創(chuàng)新差異化或品質(zhì)差異化等。中國企業(yè)在參與國際市場競爭時，也是并用模仿跟隨與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
