銀行、快餐和快遞公司都屬于傳統(tǒng)的服務(wù)型行業(yè)，他們不從事生產(chǎn)，服務(wù)過程就是他們的產(chǎn)品。同時(shí)，這些企業(yè)都面臨客戶多、需求多、問題多的特點(diǎn)。來看看他們是如何制訂標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范操作，讓客戶需求在未被提出之前就得到滿足，從而把客戶服務(wù)管理得服服帖帖的。
招商銀行：成本下去，質(zhì)量上來
“個(gè)人業(yè)務(wù)請(qǐng)按1，公司業(yè)務(wù)請(qǐng)按2，外匯服務(wù)請(qǐng)按3……”相信每個(gè)人都在電話里聽到過這樣的語音服務(wù)。盡管電話那端小姐的聲音無比甜美，可漫長的等待常使客戶覺得繁瑣甚至厭煩，但是對(duì)于公司來說，這能降低人力成本。有時(shí)，一個(gè)電話客服企業(yè)，單單一個(gè)市就會(huì)設(shè)置幾百人的客服隊(duì)伍，以此類推，全國范圍內(nèi)的人員便相當(dāng)?shù)凝嫶�，而利用語音系統(tǒng)，可以避免如此問題的出現(xiàn)，也可以讓客戶自己輕松解決問題。雖然目前中國人還是較習(xí)慣利用人工服務(wù)，但是這樣的習(xí)慣將隨著顧客切身感到時(shí)間成本的下降而改變。
全國第一個(gè)獨(dú)立結(jié)算的信用卡中心，招商銀行信用卡中心客服部門就一直在進(jìn)行著這樣的實(shí)踐，他們力求在經(jīng)濟(jì)規(guī)模和服務(wù)效果這矛盾的兩方面取得一種平衡。
信用卡是銀行業(yè)務(wù)中最需要工業(yè)化流程管理的部分，招行的客戶服務(wù)中心，就量身定做了20多個(gè)指標(biāo)。這主要包括專注時(shí)效性的作業(yè)性指標(biāo)：acd接聽時(shí)效（15秒內(nèi)接通s/l≥85%）、電話掛斷率（≤5%）、一線處理率（≥95%）、錄音成功率（≥95%）等。為了保證所有問題都可以被解答，招行客服中心的系統(tǒng)里有300～400種不同的問題和答案。一線人員回答不出來的問題會(huì)被提交。400多名客服人員被分到不同的組里，24小時(shí)排兩班，同時(shí)有200多名客服人員在線服務(wù)，每一組都有客服組長在線上，監(jiān)聽客服人員跟客人的交流，同時(shí)隨時(shí)提供協(xié)助。除了這個(gè)系統(tǒng)以外，還要用授權(quán)政策幫助客服很快給客人提供服務(wù)。比如說客人要求調(diào)高消費(fèi)額度，不是每個(gè)客服人員都有權(quán)利進(jìn)行這項(xiàng)操作。沒有權(quán)利的人員就要交給更高一級(jí)的主管，以此類推，這樣一來，利用層層授權(quán)的機(jī)制，客服中心就可以在一通電話里幫助用戶解決問題。
一般信用卡用戶在打客服電話時(shí)還需要輸入卡號(hào)，雖然有些麻煩，但這時(shí)it系統(tǒng)就可以抓出該客戶的所有資料，銀行可以確認(rèn)顧客身份，提前進(jìn)行準(zhǔn)備。信用卡本身就是跟it系統(tǒng)依賴性很高的產(chǎn)業(yè)。要求交易系統(tǒng)與信用卡中心的主機(jī)、客服人員的微機(jī)信息共享，因?yàn)樾庞每ǹ蛻舨樵兊耐ǔ６际羌磿r(shí)的信息，比如客人此時(shí)為什么沒辦法刷卡？這種問題需要馬上回答，所以需要立即把客人的資料“抓出來”。
信用卡產(chǎn)業(yè)的使命不僅是發(fā)展新客人，更重要的是維系舊客人， 銷卡越來越容易，一通幾分鐘的電話就會(huì)讓一個(gè)營銷部門花費(fèi)很大精力爭取的客戶流失。客服在前端可以告訴后端包括營運(yùn)、風(fēng)險(xiǎn)控制的部門知道，現(xiàn)在客戶有什么意見和建議。查詢單據(jù)提供給后端的部門，必須在一定時(shí)間內(nèi)給出回答。找不到信用卡中心就會(huì)打客服電話，面對(duì)所有社會(huì)的查詢，包括監(jiān)管部門，同行“刺探軍情”，甚至媒體采訪。招商銀行的客服在行業(yè)內(nèi)獲得很高的評(píng)價(jià)，招商銀行信用卡中心正式通過《全國呼叫中心運(yùn)營績效標(biāo)準(zhǔn)》認(rèn)證，成為國內(nèi)第一家五星級(jí)客戶服務(wù)中心。
麥當(dāng)勞：漢堡包的流水線
很多企業(yè)常以優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)標(biāo)榜自己的產(chǎn)品，殊不知無意間會(huì)引起消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的隱約懷疑。產(chǎn)品本身的優(yōu)良品質(zhì)才是顧客需求的根本因素。當(dāng)顧客享受著麥當(dāng)勞的噴香“巨無霸”的好味道時(shí)，其實(shí)背后隱藏著從播種、加工到制作最后遞送至顧客手中的流水線般的全面控制服務(wù)。
以薯?xiàng)l為例：當(dāng)競爭對(duì)手已經(jīng)長驅(qū)直入，麥當(dāng)勞卻還在為選擇哪里作為中國的土豆產(chǎn)地而孜孜不倦地做著試驗(yàn)。美國土豆在中國的水土不服，使得麥當(dāng)勞耗費(fèi)了幾年的時(shí)間選擇在中國的土豆種植地。培育出符合麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)的大小合適、糖分、淀粉含量適中的土豆并不是一件簡單的任務(wù)，必須保證適宜的氣候和土壤條件。
有了合乎標(biāo)準(zhǔn)的土豆，只是第一步，符合標(biāo)準(zhǔn)的薯?xiàng)l要經(jīng)過精細(xì)的加工過程，每一步都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。篩選土豆大小、蒸汽去皮、切割、冷凍裝箱、最后炸制。而七分鐘的保質(zhì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)意味著：在此期間沒有賣出去就要扔掉。
夾在漢堡中的牛肉餅從選料到烹制經(jīng)歷了標(biāo)準(zhǔn)的過程：阿訇念經(jīng)（穆斯林的傳統(tǒng)，殺牛前的一種儀式）、電擊、脫皮、切割去骨、煎制。于是我們看到在電視廣告中，大小始終如一、色澤相同的四塊牛肉餅。但很少有人知道，每塊牛肉餅的脂肪含量也是近似的，控制在18％～20％之間。
最近一直在忙碌“世界杯巨無霸”促銷活動(dòng)的上海麥當(dāng)勞餐廳督導(dǎo)姚麗在管理的幾家門店來回奔波。麥當(dāng)勞對(duì)食品的質(zhì)量要求很嚴(yán)，只要某家店的某一批次原料有任何問題，總部會(huì)將所有店的原料回收銷毀。有問題的設(shè)備也是如此。
既然名為快餐，就要客人快速地得到食品，同時(shí)快速地享受食品。高效的服務(wù)效率便是其生存之本。在這一點(diǎn)上，無論是規(guī)則、流程還是設(shè)計(jì)的設(shè)備及工具，無不體現(xiàn)著麥當(dāng)勞的用心良苦。
當(dāng)你踏入任何一家麥當(dāng)勞餐廳店，就立即進(jìn)入了麥當(dāng)勞高效率的服務(wù)體系中。在餐廳里，麥當(dāng)勞給服務(wù)員的反應(yīng)時(shí)間是60秒。接待的服務(wù)員負(fù)責(zé)為你記錄點(diǎn)膳、收銀和提供食品，三種任務(wù)由一人完成，消除了中間信息傳遞環(huán)節(jié)，極大地提高了服務(wù)效率。
在就餐高峰，顧客排隊(duì)等候人數(shù)較多時(shí)，我們常常會(huì)聽到某個(gè)空閑柜臺(tái)服務(wù)生會(huì)向在其他收銀臺(tái)前排隊(duì)的顧客大聲說：“先生女士，請(qǐng)到這邊來”，如果排隊(duì)人數(shù)更多時(shí)，便會(huì)看到有服務(wù)人員來到身邊給顧客預(yù)點(diǎn)食品。當(dāng)該顧客到達(dá)收銀臺(tái)前時(shí)，直接將點(diǎn)菜單提供給收銀員即可，這一方式的運(yùn)用目標(biāo)無疑還是：快。
不僅節(jié)省自己的時(shí)間，麥當(dāng)勞還巧妙地降低顧客點(diǎn)餐的時(shí)間。麥當(dāng)勞的菜譜通常都設(shè)計(jì)得很簡單，一般只有幾類食品，每類按數(shù)量品種大概分成2～3種規(guī)格，節(jié)約了顧客選擇的時(shí)間。同時(shí)服務(wù)生還會(huì)推薦“套餐”，或推薦其他一些食品以協(xié)助顧客盡快決策，縮短點(diǎn)餐的時(shí)間。同時(shí)麥當(dāng)勞有嚴(yán)格的規(guī)定，對(duì)一個(gè)顧客只推薦一次，從而也相應(yīng)降低了銷售的色彩。
“謝謝，收您××元，找您××元。”當(dāng)我們?cè)邴湲?dāng)勞點(diǎn)餐時(shí)，你是否注意到服務(wù)生的這種“唱收”方式，唱得清楚明白可以有效地能消除、減少收銀過程中出現(xiàn)的糾紛。避免因此引發(fā)的對(duì)正常服務(wù)流程的干擾。在這個(gè)過程中，麥當(dāng)勞的收銀機(jī)也功不可沒，不僅結(jié)算速度快，以所點(diǎn)食品為按鍵不但減少了服務(wù)生心算時(shí)間，更將所點(diǎn)食品快速地反映給服務(wù)生和顧客，一目了然。
比起其他快餐店，麥當(dāng)勞的取食速度是相當(dāng)快的。這是因?yàn)辂湲?dāng)勞還會(huì)根據(jù)餐館位置及當(dāng)天的日期，參考以往餐廳不同時(shí)段的供應(yīng)量，制定當(dāng)天不同時(shí)段的顧客購買量和購買品種。進(jìn)而將每小時(shí)細(xì)分為幾個(gè)時(shí)間段，針對(duì)不同的時(shí)間段的需求情況，提前做好下一個(gè)時(shí)間段所需要的數(shù)量。同時(shí)，規(guī)定員工在拿取食品時(shí)都應(yīng)該帶小跑。服務(wù)高效率甚至在設(shè)備上也有所體現(xiàn)，如：飲料設(shè)備提供多個(gè)飲料出口，只需按一下按鈕，就能保證定量的飲料流入杯中，服務(wù)生不需要特別看管，可以在“這段時(shí)間”拿取別的食品。從內(nèi)到外、從軟到硬，麥當(dāng)勞的一系列舉措保證顧客點(diǎn)餐后30秒左右就能拿到所點(diǎn)的食品。
dhl：一站式體驗(yàn)
用中外運(yùn)敦豪全國客戶服務(wù)部客戶服務(wù)總監(jiān)吳芒芒女士的說法：“‘一站式體驗(yàn)"既是dhl的口號(hào)也是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)�，F(xiàn)在的行業(yè)水平是80、20、90、10。意思就是，80%的電話要在20秒之內(nèi)接聽，還有一些是90%的電話在10秒內(nèi)接聽�，F(xiàn)在，我們能做到的是99.7%的電話平均在10秒內(nèi)接聽，客戶的體驗(yàn)大概是只要電話一通就馬上能聽到我們的聲音。”吳芒芒這樣介紹。
相比人工服務(wù)，電子語音系統(tǒng)的呼叫中心更容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。但要想做到這一點(diǎn)，就需要有標(biāo)準(zhǔn)化的東西來規(guī)定在每個(gè)服務(wù)節(jié)點(diǎn)上的人。吳芒芒解釋說：“例如，每一步應(yīng)該問什么？如何結(jié)束電話？是否說感謝致電？你先掛機(jī)還是客戶先掛機(jī)？應(yīng)該等客戶先放下電話，假如被我們聽到客服人員先掛電話，那一分就沒有了。整個(gè)過程中你是否稱呼了姓名，小姐、先生的稱呼？是否用了‘我明白"？是否集中精神？是否用了‘是的"、‘我明白"、‘我理解"，這種話一定要在電話中聽到。另外，在客戶等候時(shí)，你是否說了‘稍等一下"，回來以后你是否說了‘讓你久等了"；你的語氣是否是有活力的？因?yàn)槲覀儗ｉT有一個(gè)規(guī)定：不能像機(jī)器人那樣，毫無感情，這樣不行。還有正確發(fā)音技巧、自我的表達(dá)能力，包括音調(diào)、吐字不能有口音、術(shù)語；還有為客戶提供服務(wù)，是否進(jìn)行一些不當(dāng)銷售等。”
這些是軟服務(wù)，但卻是硬規(guī)定。這些硬規(guī)定全都制成了標(biāo)準(zhǔn)化的程序，并印成了吳芒芒手里拿的一本小冊(cè)子。
這些具體的行為措施僅僅是質(zhì)量控制的表面，科學(xué)的管理方法早已被引入dhl的傳遞服務(wù)的過程當(dāng)中，從1998年起，中外運(yùn)敦豪開始在北京、上海和廣州三個(gè)合資公司實(shí)行羅伯特·卡普蘭的作業(yè)成本法。根據(jù)這個(gè)原則，中外運(yùn)敦豪對(duì)成本接受和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進(jìn)一步的了解，有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有盈利的價(jià)格政策提供了更具有價(jià)值的信息。2002年平衡記分卡的引入，能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個(gè)把管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的模式，讓每一個(gè)員工對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)和態(tài)度都得到提升。
提高效率是管理的目標(biāo)之一，而效率的基礎(chǔ)就是工時(shí)占有率和出勤率。“為保證員工保持高效率的工作狀態(tài)，中外運(yùn)敦豪有一套系統(tǒng)且嚴(yán)格的操作程序，并且擁有一套可以量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。例如，每位呼叫中心的員工每天與客戶的講話時(shí)長需要占其全天工作時(shí)間的50%以上，以確保服務(wù)質(zhì)量，做到有問必答。在接聽上的考核標(biāo)準(zhǔn)，15秒之內(nèi)接入電話或客戶由于某種原因主動(dòng)放棄呼叫不算作丟失客戶，反之，客戶在等待15秒之后選擇放棄，則視為棄呼，算作客戶丟失。追求零棄呼率也是保證服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。”吳芒芒介紹。
呼叫中心每10人一組，一個(gè)組長管理。都是用錄音系統(tǒng)來進(jìn)行考評(píng)和輔導(dǎo)。輔導(dǎo)后更新的東西，會(huì)寫進(jìn)吳芒芒手中的小本里，作為規(guī)范的基準(zhǔn)。因?yàn)槿珖艚兄行挠?00多員工，就意味著有40多個(gè)組長，不能缺少一致性。員工做得好沒有上限，但是不同的評(píng)分值會(huì)有不同的對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。部門達(dá)標(biāo)完成30%看部門，70%看員工，大家都在為自己達(dá)標(biāo)努力，也為整個(gè)部門努力。只有部門100%達(dá)標(biāo)才是真達(dá)標(biāo)。
避免服務(wù)的浪費(fèi)
當(dāng)你絞盡腦汁想出點(diǎn)子來滿足你的顧客時(shí)，有沒有想過這服務(wù)也許你的顧客并不需要！讓我們來看看服務(wù)業(yè)中的五大浪費(fèi)！
浪費(fèi)1
過度加工（overprocessing）：在服務(wù)/產(chǎn)品中附加的價(jià)值比顧客想要或愿意支付的還要多。
過度加工有兩種：
1.如果你不知道顧客的需求，你只要實(shí)現(xiàn)顧客愿意掏錢購買的那部分價(jià)值，而不需要再添加其他價(jià)值。（如高檔商店中商品的層層包裝可能被視為一種增值；但在零售商店看來，這是不必要的麻煩）；
2.讓不增值的工作存在于過程當(dāng)中。例如，一個(gè)旅游游程中可能存在很多批準(zhǔn)或移交步驟。仔細(xì)考慮一下每一步批準(zhǔn)或移交步驟，你的顧客是否認(rèn)為每一個(gè)步驟都是增值的？如果只需要一個(gè)簽名、移交一次，加快服務(wù)的速度，他們會(huì)高興嗎？如果答案是肯定的話，那么說明你服務(wù)過度了。
浪費(fèi)2
動(dòng)作（motion）：員工不必要的移動(dòng)。“運(yùn)輸”指的是工作的移動(dòng)；“動(dòng)作”指員工的移動(dòng)。服務(wù)業(yè)中，運(yùn)輸和運(yùn)動(dòng)要比制造業(yè)困難得多。動(dòng)作通常表現(xiàn)在員工經(jīng)常在不同的電腦局域網(wǎng)或服務(wù)器中切換；員工為了完成一項(xiàng)計(jì)算機(jī)化的任務(wù)而進(jìn)行了太多的敲打鍵盤工作等。要解決這些問題，我們可以購買基于人類環(huán)境改造學(xué)設(shè)計(jì)的家具和設(shè)施，重新安排員工辦公室桌上的設(shè)備，軟件等等。
浪費(fèi)3
等待時(shí)間（waiting time）：前一個(gè)過程/活動(dòng)結(jié)束和下一個(gè)過程/活動(dòng)開始的間隔時(shí)間。
由于服務(wù)業(yè)中的很多工作是肉眼看不見的，所以繪制過程技術(shù)（特別是價(jià)值流量圖）對(duì)發(fā)現(xiàn)過程中的等待是必不可少的。這種圖可以指出哪里有正在等待某人處理的工作。右圖指出了原本并不可見的排隊(duì)時(shí)間和處理加工時(shí)間。
浪費(fèi)4
缺陷（defect）:任何不符合顧客要求的服務(wù)。
在服務(wù)業(yè)，缺陷可以是遺失信息，也可以是沒有按期完成，從而導(dǎo)致顧客對(duì)服務(wù)結(jié)果感到不滿。有些缺陷是由上游活動(dòng)引起的，例如當(dāng)操作工人收到的過程文件（說明書、訂貨表格、申請(qǐng)等等）是不對(duì)的，也可能是供應(yīng)商信息的變更或者提供的信息不對(duì)。缺陷通常是由下游操作人員發(fā)現(xiàn)的，因?yàn)樗麄兓蛟S要對(duì)缺陷工作進(jìn)行返工，或者把這項(xiàng)工作返回給制造差錯(cuò)的操作活動(dòng)。修復(fù)服務(wù)缺陷的成本小到多打幾個(gè)字，但是下游的機(jī)會(huì)成本可能更大，例如讓競爭對(duì)手把我們的顧客搶走了。
浪費(fèi)5
過量生產(chǎn)（overproduction）：服務(wù)輸出或服務(wù)產(chǎn)品并非是立即需要使用的輸出或產(chǎn)品。比如采購人員因?yàn)閳D方便而“過量生產(chǎn)”—處理了那些沒有優(yōu)先等級(jí)的購買請(qǐng)求，過量生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致前置時(shí)間過長，下游時(shí)間縮短，還會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)。
渣打銀行：服務(wù)是個(gè)系統(tǒng)工程
在外界看來，渣打銀行很特別。作為一家總部在倫敦的英資銀行，在英國卻只有一家分行，1200多家分行或代表處多集中于亞洲、非洲及中東等新興市場，中國香港的業(yè)務(wù)更占到其全球業(yè)務(wù)總量的近三分之一。渣打銀行規(guī)模不算大，但名氣卻不小。2005年獲得“亞太區(qū)最佳零售銀行”、“南亞最佳先進(jìn)管理銀行”等大獎(jiǎng)，2006年又被評(píng)為中國“2005年度最佳外資銀行”。這些榮譽(yù)的背后，究竟隱藏著怎樣的服務(wù)之道，讓渣打這艘小型金融航母得以在不可預(yù)測的金融海浪中行駛了150多年？
“客戶服務(wù)其實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)工程，并不是引進(jìn)一套設(shè)備、買一個(gè)先進(jìn)的軟件那么簡單，來自于管理方面的技能和經(jīng)驗(yàn)更多一些。”本刊記者專訪了渣打個(gè)人銀行業(yè)務(wù)中國區(qū)總裁葉楊詩明女士，“渣打依靠一個(gè)被稱作‘outserve"（超越服務(wù)）的服務(wù)改善系統(tǒng)不斷提升自己的客戶服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)了自我超越。”
在渣打的英國總部，專設(shè)一名副總裁負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)服務(wù)質(zhì)量，每個(gè)國家、地區(qū)市場則有專門的服務(wù)主管，該服務(wù)主管直接向該國ceo負(fù)責(zé)，同時(shí)也向總部的那位服務(wù)副總裁負(fù)責(zé)。各國家的分行分部、前線銷售部、后臺(tái)運(yùn)營部、支持部門等分別推舉自己的服務(wù)代表，組成委員會(huì)。通常，服務(wù)代表都是至少有10年以上的一線工作經(jīng)驗(yàn)并已進(jìn)入管理層的各部門精英。他們每個(gè)月定期在自己所屬部門召開服務(wù)會(huì)議，匯總近期的客戶反映和一線員工在服務(wù)當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)問題、流程問題以及好的建議。匯總后寫成月度報(bào)告，提交給服務(wù)委員會(huì)，服務(wù)委員會(huì)則對(duì)提交上來的各個(gè)月度報(bào)告一一進(jìn)行分析，評(píng)判出發(fā)生的真實(shí)潁湊湛梢愿納頻�、要渣w幼試吹暮托枰勒僮韉牡確擲�，一一给滁x餼齜槳福鞲霾棵偶右月涫擔(dān)⒆霰赴�。憧庚r業(yè)姆裰鞴茉蛞扛鱸孿蛩詮鶦eo及集團(tuán)總部遞交月度報(bào)告。就這樣，服務(wù)的改善在渣打就變成了日常性工作，而且是從下至上、人人有責(zé)的全員運(yùn)動(dòng)。
利用這個(gè)outserve體系，渣打的英國總部每年還會(huì)發(fā)動(dòng)數(shù)次自上而下的超越服務(wù)運(yùn)動(dòng)。每年，集團(tuán)總部都會(huì)請(qǐng)外面的專業(yè)調(diào)查公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)查，不僅調(diào)查自己客戶的意見和反映，還調(diào)查其他銀行在各個(gè)方面的做法，進(jìn)行橫向?qū)Ρ�。調(diào)查員通常都會(huì)偽裝成客戶到各地銀行親身感受、調(diào)查各地的服務(wù)狀況，最后提交調(diào)查報(bào)告給集團(tuán)總部。集團(tuán)總部會(huì)把調(diào)研公司提交的調(diào)查報(bào)告發(fā)給各個(gè)國家的服務(wù)主管，由服務(wù)主管帶領(lǐng)各自的服務(wù)委員會(huì)根據(jù)報(bào)告中提出的問題制定出自己的超越行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)總部的服務(wù)副總裁審批通過后實(shí)施。各個(gè)國家的服務(wù)委員會(huì)要在計(jì)劃實(shí)施后的每一月對(duì)計(jì)劃的進(jìn)展和效益進(jìn)行評(píng)估，并向集團(tuán)總部遞交月度報(bào)告，總部會(huì)根據(jù)各個(gè)服務(wù)的進(jìn)展和反饋情況行使裁決權(quán)，決定某項(xiàng)服務(wù)是否要繼續(xù)。
同時(shí)，在每個(gè)月的服務(wù)會(huì)議上，各個(gè)部門的服務(wù)代表們還要根據(jù)一線員工的服務(wù)表現(xiàn)評(píng)選出本部門當(dāng)月的“outserve hero”（超越服務(wù)英雄）。這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)重在體現(xiàn)“超越”、“創(chuàng)新”的精神，表彰的都是能夠超越本職工作、超出要求地服務(wù)客戶的優(yōu)秀員工。在此基礎(chǔ)上，在各國進(jìn)一步評(píng)選出全球的“outserve hero”，在全球進(jìn)行巡回宣講和交流，并被授予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。
