大客戶、大訂單的爭奪讓我們“頭破血流”，結(jié)果呢？銷量可能越來越大，但利潤卻越來越少。
crm讓我們建立了一個(gè)越來越復(fù)雜的客戶信息資料庫。尤其是重點(diǎn)客戶，他們的生日、
興趣，甚至襪子的顏色都有記錄；不厭其煩地分門別類、貼上標(biāo)簽，把自己搞得糊里糊涂。結(jié)果呢？還沒等完善你的系統(tǒng)，那些vip要么更換了襪子，要么早跑到競爭對手那里去了。原因很簡單，你的對手也在使用同樣的工具，鎖定的也是這些客戶。
crm的理論基礎(chǔ)是80/20原則，希望通過分析找到創(chuàng)造80%價(jià)值的20%的生意和客戶。“物以稀為貴”，當(dāng)所有的人都盯準(zhǔn)這20%的時(shí)候，它的價(jià)值就肯定被稀釋。如果對現(xiàn)有客戶的80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶、大訂單的開發(fā)簡直是“不計(jì)血本”。
創(chuàng)造誠信體驗(yàn)機(jī)會
開發(fā)過新客戶的銷售人員都知道，合作的最大障礙不是質(zhì)量也不是價(jià)格，而是相互的信任。
大客戶一般比較保守，對新技術(shù)都有一種天生的抵觸感，相反小客戶倒是愿意嘗試。如果當(dāng)年比爾·蓋茨一開始就想把basic賣給ibm的話，可能到現(xiàn)在還沒有成功。但basic軟件在其它計(jì)算機(jī)上的成功卻把他領(lǐng)進(jìn)了給ibm開發(fā)dos的未來之門。把“繡球”拋給一兩個(gè)人，可能他們還真沒接著；把“繡球”往人群里“砸”，總能抓住一兩個(gè)。這是概率的力量。如果你的公司設(shè)計(jì)了一個(gè)手機(jī)游戲軟件，不妨在noika和moto之外想想波導(dǎo)、科健、tcl、康佳、廈新還有熊貓。
第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點(diǎn)。10萬的訂單可能采購主管當(dāng)場就能拍板，100萬呢，經(jīng)過部門經(jīng)理批準(zhǔn)，總監(jiān)簽字，到總經(jīng)理那里可能還需要研究研究。“決定過程樹理論”（decisiontree）告訴我們層次越多信任越被減弱。wal*mart,homedepot，target有嚴(yán)格的“試用訂單”計(jì)劃，他們小規(guī)模的訂單反而考察更嚴(yán)格。因?yàn)楫?dāng)他們決定采購這100件襯衣的背后可能是數(shù)千萬美元的合同。上海apec會議期間，apec成員領(lǐng)導(dǎo)人服裝秀——中國唐裝曾給世人留下了很多的猜測和懸念。但是之前上海某大型絲綢服裝廠以訂單量小工藝復(fù)雜拒絕接受該訂單。浙江的兩家民營小企業(yè)抓住了機(jī)會，現(xiàn)在他們的業(yè)務(wù)量翻了好幾倍，并且主要生產(chǎn)apec面料服裝。
小客戶，大利潤
不知道你怎么看，我很喜歡小客戶，因?yàn)樗麄冇袝r(shí)能給我?guī)泶罄麧櫋?0/20原則沒有錯(cuò)，但80%的利潤絕不是20%的大客戶提供的。大客戶帶來了“名氣”和“規(guī)模”，就注定在利潤方面往往要差一點(diǎn)。不相信？去問問那些超級賣場的管理者，賣“可口可樂”和“飄柔”他們掙到錢了嗎？反過來呢，去掉大賣場紛繁蕪雜的各項(xiàng)費(fèi)用，生產(chǎn)商也是所剩不多。這就是銷量和利潤的蹺蹺板原理。
員工數(shù)少于100人以下的企業(yè)在中國占了95%，他們提供了超過半數(shù)的就業(yè)機(jī)會，并且貢獻(xiàn)了超過1/3的國民生產(chǎn)總值。站在舞臺前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發(fā)展的是中小企業(yè)�；萜蘸涂蛋氐暮喜ε_灣的電腦制造商來說是場災(zāi)難。合并最有說服力的原因就是能降低成本，這些成本從哪里來？臺灣的制造商只知道承包價(jià)格又被迫降了10%。如今，戴爾和惠普在美國個(gè)人電腦市場上的占有率合計(jì)達(dá)50.1%，而一年前這個(gè)數(shù)字為45.9%。這就使得兩大巨頭在壓榨承包商時(shí)占了很大優(yōu)勢。
小客戶也需選擇
1、用利潤來區(qū)隔而不是銷量
打電話去隔一條街的pizzahut訂餐，被告之“所有外賣要加價(jià)5%”。“什么？走路3分鐘就到，卻要加這么多錢？我要是多訂呢？”“對不起這是規(guī)定，無論你訂多少量住在什么地方。”“這么糟糕，那算了。”這個(gè)收費(fèi)的確是聰明的pizzahut的經(jīng)理人算出來的，其間考慮到很多因素甚至他們還在虧損。這樣的政策吸引了誰？送貨人員都需要花30分鐘可能才送30元的產(chǎn)品，怎么可能不虧錢。反過來，如果pizzahut根據(jù)送貨路程遠(yuǎn)近，訂貨量大小來核定外賣加收費(fèi)用，可能隔街的小伙子就能吃到熱pizza了。這里我們采用的是收益減成本法則，簡單說就是利潤區(qū)隔。你可能會說每個(gè)顧客單獨(dú)定價(jià)太復(fù)雜，而且對方可能接受不了。讓電腦去幫你吧，設(shè)計(jì)一個(gè)邏輯，并把它告訴你的客戶。可能他們不能完全理解但是讓他少付錢肯定是愿意的。城西的mike可能就要多花錢才能吃到pizza，沒錯(cuò)是這樣，誰讓他讓公司虧損呢？
2、用大眾傳播的方法讓客戶來找你
在數(shù)百萬的潛在中小客戶里找到他們無疑是大海撈針。杜邦萊卡的成功告訴你完全可以用大眾傳播的方法讓潛在客戶來找你。萊卡的目標(biāo)客戶是眾多的服裝生產(chǎn)商，傳統(tǒng)觀念告訴我們應(yīng)該拿著樣品去各個(gè)廠家推銷。然而杜邦卻以服裝商的客戶——消費(fèi)者為目標(biāo)告訴他們?nèi)R卡代表“舒適”和“時(shí)尚”。當(dāng)消費(fèi)者在市場上開始尋找萊卡面料的服裝時(shí)，你說服裝生產(chǎn)商該做什么？
如果在你的行業(yè)還沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌，大家還都僅在行業(yè)內(nèi)廝殺的話，你的機(jī)會來了。如果準(zhǔn)備向干洗店出售干洗設(shè)備，不妨試試告訴消費(fèi)者“干洗就是要用‘xx’牌機(jī)器”，剩下的事情就是坐在家里等著別人來拿貨吧。
3、用科技來降低銷售成本
思科在全球咨詢網(wǎng)上建立的第一個(gè)網(wǎng)站，其內(nèi)容僅為該公司和產(chǎn)品的介紹�？墒钱�(dāng)該公司經(jīng)理人看到許多的人蜂擁而至的時(shí)候，立刻決定將該網(wǎng)站轉(zhuǎn)型為一個(gè)能夠幫助網(wǎng)友完成商業(yè)交易目的的網(wǎng)站。到今天思科15%的生意是在這類網(wǎng)上完成的。戴爾在1995年它推出了可供中小客戶直接下單的網(wǎng)站，生意紅火得讓人吃驚，長期以來一直保持20%的增長率。但銷售費(fèi)用卻下降了一半。
這不是告訴你建個(gè)網(wǎng)站，拉出一個(gè)b2b的架勢就可以了。中小客戶的管理和系統(tǒng)都不成熟，我們需要制定出合適并且多樣的方案。對于利潤高的生意和客戶，直接拜訪面對面溝通是最有效的方法；傳統(tǒng)行業(yè)的客戶不妨試試電話拜訪和800服務(wù)；而對于年輕時(shí)尚的客戶，短信和網(wǎng)絡(luò)都是他們喜歡的途徑�？萍家钥蛻魹楸静庞行Ч�。
行銷其實(shí)是差異化選擇的游戲，大家都為爭奪大訂單打得“頭破血流”的時(shí)候，不妨從小生意著手，發(fā)現(xiàn)潛在的客戶。
