嚴(yán)格的質(zhì)量控制
SANKEN分廠在每一道工序中均執(zhí)行嚴(yán)格的質(zhì)量管理。不僅在光盤的刻錄、檢測過程中嚴(yán)格執(zhí)行，就是在光盤的放送（即包裝塑料薄膜）的過程中也是如此。已組裝好的光盤經(jīng)包裝傳送帶包裝后，還要在傳送帶的末端逐一經(jīng)過人工檢查，凡發(fā)現(xiàn)塑料薄膜松馳者一律拆裝后返工。此處要特別注意的是：是逐一檢查而非抽查。
我在SANKEN分廠工作期間，看到課長吩咐員工定期將每批退市產(chǎn)品的樣品用搗碎機銷毀。而每次銷毀時，一些日本籍的工人甚至?xí)奶鄣昧鳒I。但當(dāng)問及為什么不將這些樣品作為職工福利分發(fā)給員工時，課長會解釋說：擔(dān)心有人會將這些光盤帶回家之后再拿到市場上低價出售，這樣就會給消費者留下本公司產(chǎn)品質(zhì)次價廉的印象，從而損害了企業(yè)的信譽。樣品搗毀會增加企業(yè)的成本，但日本企業(yè)從來都認(rèn)為這樣對企業(yè)的長遠(yuǎn)聲譽會帶來更大的正面影響，會為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的利潤。
一次，當(dāng)當(dāng)天的工作快接近尾聲時，工人們照例打掃車間。正在這時，有一日本工人大聲尖叫起來，大家急忙圍過去，原來是她在垃圾堆中發(fā)現(xiàn)了一枚小型號的光盤。針對這件事，大家就開始推理起來，最后斷定是當(dāng)日已經(jīng)打包的上百箱光盤中肯定有一箱少裝了一只光盤。當(dāng)時每只紙箱裝大型號光盤100只，小型號光盤200只。毫無例外地，課長又要求大家開動腦筋想辦法查找出到底是哪只箱子少裝了一只光盤。有人建議用磅秤將所有的紙箱過一遍秤，份量稍輕的就是少裝了光盤的紙箱�？墒欠Q過之后發(fā)現(xiàn)；箱子之間在重量上沒什么差別，因為一只小光盤的重量實在太輕了。
于是課長下令大家一齊動手，將紙箱子一一拆封，再一一點數(shù)，結(jié)果大約拆到第50箱時總算找到了那只少裝了一只光盤的紙箱子。大家興高采烈，將那只小光盤補裝了進去，再將50只紙箱子重新封好，相互道別后高高興興地回家去了。
和諧的人文氛圍
SANKEN分廠從外表看毫不起眼，但走進去之后會發(fā)現(xiàn)環(huán)境和條件均很好。車間整潔、寬敞、干凈、明亮并配備空調(diào)。不過，廠長經(jīng)理們的辦公室并沒有特別的裝修，和普通工人們工作的車間相比甚至條件還要差一些。這里體現(xiàn)的是對普通勞動者的尊重和關(guān)懷。上級領(lǐng)導(dǎo)清楚地記得下級員工的生日并給他們過生日之類的舉動，在這里司空見慣。
在SANKEN分廠，對員工的這種人文關(guān)懷是沒有傳說中的種族歧視的。記得有一天下班時，我照例到工廠門口去找自行車，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)自行車不見了。在日本，工人們都開汽車上班，只有中國籍的臨時工是騎自行車上班的。正當(dāng)我納悶的時候，猛然間看見課長從庫房里將我的自行車推了出來，并告訴我說當(dāng)大家正在工作時外面下雨了，他擔(dān)心自行車被淋濕了所以替我推進了庫房里。
SANKEN分廠的廠長、經(jīng)理以及兩個部門的課長均是根據(jù)年功序列提拔的，下屬中也沒有誰感到不服氣。因為在日本企業(yè)中，幾乎所有的人都很努力地工作，以企業(yè)為家，就算個人在才智上有所差異，持久的努力也會抹平不利的影響。其結(jié)果是：當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)處于淡季甚至處于危機時，能贏得職工與企業(yè)同舟共濟。我在SANKEN分廠工作的那段時間里，工廠也有業(yè)務(wù)很不景氣的時候，有一次甚至一周都沒有事情做。但分廠并沒有解雇任何臨時工或讓職工回家休息。職工們都心照不宣，每天自發(fā)地準(zhǔn)時上下班，主動找一些事情來做，譬如除草、掃地，或大家圍坐在一起開個小型工作經(jīng)驗交流會什么的。不過這時總能聽到一些日本籍的員工在喊渾身酸疼，其中以廠長的喊聲最為激烈。廠長瘦高個，但每每身先士卒，工作起來也最為利索，似乎像一臺自動機似的永遠(yuǎn)不知道疲勞。因為平時忙碌慣了，稍一閑下來就感到渾身不自在，可以說是日本職工的通病。在日本的企業(yè)中，員工們幾乎都是工作狂，他們對工作的熱愛就像對宗教的崇拜一樣狂熱。
適合的就是最好的
從上所述可以看出：日本企業(yè)的管理模式基本上是一種混合模式，即以中國的儒家思想為其企業(yè)文化的根本，再加美國式的科學(xué)管理方法。在日本企業(yè)中，一方面能看到各種先進的技術(shù)和管理方法（如：流程設(shè)計、質(zhì)量管理等）的普遍采用；另一方面，又能看到對一些具有日本特色的管理理念（如：恪守信諾、以人為本、普遍的人文關(guān)懷、對員工合理化建議的廣泛采納、年功序列等）的堅守。正是這些，使日本這個資源貧乏的國家在上世紀(jì)70-80年代創(chuàng)造了舉世矚目的經(jīng)濟奇跡，從而也使日式經(jīng)營管理理念一度在世界范圍內(nèi)受到頂禮膜拜。但自上世紀(jì)90年代中期開始，日本經(jīng)濟陷入了深度的“復(fù)合性衰退”之中。日式經(jīng)營管理模式也受到普遍的懷疑。之所以會出現(xiàn)上述成王敗寇的局面，本人以上述親身經(jīng)歷為基礎(chǔ)認(rèn)為是由于以下兩個原因：其一是部分人并不真正了解日式經(jīng)營管理模式的全面內(nèi)容到底是什么，下結(jié)論時出于片面的理解或誤解；其二是將經(jīng)濟周期對企業(yè)的影響與企業(yè)經(jīng)營成敗本身混為一談。
索尼和豐田均是日本著名的大型跨國公司。面對對日式經(jīng)營理念的普遍懷疑，索尼采用了完全克隆美式管理模式的做法，而豐田則堅守日式管理模式。其結(jié)果是，索尼陷入困境難以脫身，而豐田則取得了巨大的成功。由此看來，管理模式無所謂好壞之分，只有合適與不合適之分。豐田的成功正是基于對適合自身的管理模式的弘揚。
