“今年，中國大部分本土高科技公司的勞動生產(chǎn)率首度達(dá)到了和在中國運(yùn)營的跨國企業(yè)相當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)。中國企業(yè)在完全占據(jù)低端市場之后，又控制了75%的中端市場。與此同時，中國民營科技公司正在迅速縮小與在華外資公司的勞動生產(chǎn)率差距。”
面對中國本地高科技公司強(qiáng)勁增長所帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的跨國公司希望另辟蹊徑以確保在中國市場上的競爭實力。
本土企業(yè)“獨(dú)樹一幟”
隨著聯(lián)想、TCL、華為等中國高科技公司不斷在全球化的拓展中驗證自我實力，中國的科技企業(yè)不再只是品牌標(biāo)語的代名詞。與此同時，數(shù)十家中國高科技企業(yè)正日益以當(dāng)仁不讓的市場領(lǐng)導(dǎo)者身份快速擴(kuò)大著本土市場的占有率，并悄悄掀開了全球化擴(kuò)張的戰(zhàn)略扉頁。
中國的高科技產(chǎn)業(yè)的快速成長歷程，令人印象深刻。在過去的三年中，100家最大的高科技企業(yè)的年收入增長了30%，超過了整個市場增長率的兩倍，接近全球市場年增長率的4倍。其中，近20家中、大型科技公司年增長率達(dá)到50%或更高———與同等規(guī)模的其他行業(yè)類企業(yè)相比，高科技公司的表現(xiàn)顯得獨(dú)樹一幟。
中國高科技企業(yè)引人矚目的增長速度，對全球其他地區(qū)的同行而言，無疑造成了巨大壓力。對大多數(shù)全球高科技公司來說，普遍都面臨著核心市場增長放緩，投資壓力加大的問題，這些問題迫使許多全球性大公司不得不將市場重點轉(zhuǎn)向中國內(nèi)陸。根據(jù)產(chǎn)品種類，未來全球高科技產(chǎn)業(yè)30%至75%的增長將來自新興市場，而中國被視為最有潛力的重要市場之一。
跨國公司“水土不服”
為了主動迎接來自中國同行的挑戰(zhàn)，不少外國高科技公司開始對高端產(chǎn)品需求的研發(fā)進(jìn)行一定的限制，投入更多的精力與中國同行就可替代產(chǎn)品市場展開競爭；對同等產(chǎn)品以往的定價機(jī)制采取更靈活的調(diào)整；規(guī)避由于投資未來趨勢型技術(shù)過度而可能帶來的產(chǎn)能過剩；致力于高回報的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)管理；以及加強(qiáng)合資公司技術(shù)合伙人的管理機(jī)制構(gòu)建。
許多海外的CEO們確信他們的戰(zhàn)略調(diào)整是正確而及時的。除了直接派駐海外經(jīng)理人去中國，他們還啟用了大量本土的經(jīng)理人，利用當(dāng)?shù)刭Y源以及中國的制造優(yōu)勢。與此同時，他們還平均每年3至4次往返中國分公司，以便更充分地了解中國市場的發(fā)展情況。
然而這些行為雖然必要，卻不足以令其在中國市場獲利�？鐕呖萍脊颈M管延用了在母國那些看似經(jīng)得起時空考驗的產(chǎn)品策略和商業(yè)模型，卻未必能賺到預(yù)期中的收益率———不僅在傳統(tǒng)在硬件領(lǐng)域，而且包括售后部分、服務(wù)和軟件等方面。一般來說，在成熟的市場中，譬如打印機(jī)的制造商從打印機(jī)上的所得，應(yīng)該與其從墨盒、紙張及服務(wù)上所得的一樣多。然而，在中國這個模型卻并不奏效，由于墨盒單價高出消費(fèi)者的預(yù)期，消費(fèi)者情愿選擇替代品而不愿購買新的正價墨盒。由此，許多中國公司瞅準(zhǔn)時機(jī)推出所謂的“打印機(jī)維護(hù)服務(wù)”，而服務(wù)價格僅僅是外國公司同類標(biāo)價的幾分之一。
開啟中國式商業(yè)思維
對于在華投資的跨國高科技公司而言，到了需要重新思考如何在中國更好地展開有效競爭的時候了。首先，他們需要嚴(yán)格地降低30%至50%的生產(chǎn)成本，以保證自己與中國的競爭對手處于同一成本水平。許多跨國公司都認(rèn)為自己在中國的元件采購計劃上節(jié)省了一大筆資金，但出人意料的結(jié)論是，他們的采購價格仍然比本土公司高出10%至20%。原因在于，外資公司往往依靠單一的、昂貴的海外供應(yīng)商系統(tǒng)來采購特殊元件，因為中國的供應(yīng)商往往不能滿足他們的設(shè)計規(guī)格。為了降低成本，外資公司需要改變元件設(shè)計的規(guī)格以便中國本地的供應(yīng)商能夠制造。
不過，削減成本只是參與競爭的一部分。由于許多海外高科技公司從來沒能達(dá)到其中國對手同樣的成本優(yōu)勢，他們只能通過其他方式創(chuàng)造更多的價值。其中一種方式是重新思考他們在中國的分銷體系。在歐洲和美國，消費(fèi)電子類產(chǎn)品大多數(shù)通過大型連鎖門店方式實現(xiàn)分銷，然而這種銷售渠道的優(yōu)勢在中國由于門店規(guī)模的限制很難達(dá)到良好的效果。為了解決這個問題，索尼公司選擇了大型電子市場，通過幾百個單機(jī)店鋪和銷售人員來促銷自己的筆記本電腦，建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)以推進(jìn)索尼品牌在中國筆記本市場上的份額，目前索尼筆記本在中國的市場占有率已從2002年1%增長到目前的8%。
此外，外資企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步利用自身全球品牌的優(yōu)勢，特別是在幫助中國的消費(fèi)者建立專業(yè)的品牌意識過程中發(fā)揮杠桿作用，以便得到深耕中國市場的機(jī)會。年初，麥肯錫公司針對中國消費(fèi)者的調(diào)查顯示，55%的回復(fù)者認(rèn)為，在購買消費(fèi)者類電子產(chǎn)品的過程中，他們傾向于選擇著名品牌的產(chǎn)品。
大多數(shù)跨國高科技公司目前都希望能在高端市場上有所作為，為此他們將中端和低端市場讓渡給了中國的競爭對手。但是，如果跨國公司們想在中國大陸獲得更大的商業(yè)收益，他們將不得不重新開始爭取中低端市場的利潤份額，同時寄希望于不損害自我的品牌形象，這些要素要求他們能想出更巧妙的競爭應(yīng)對策略。目前，摩托羅拉和諾基亞在400至9000人民幣的中國手機(jī)市場已經(jīng)成功實現(xiàn)了市場和利潤的雙增長，并且還延續(xù)了在中國手機(jī)市場上的品牌領(lǐng)導(dǎo)者姿態(tài)。無論推行何種戰(zhàn)略，全球的科技企業(yè)都需要更換一種中國式的商業(yè)思維方式，以避免錯失本世紀(jì)最大的行業(yè)增長機(jī)會。
