2003年，蒙迪歐在長安福特露面，葉明信以新車推廣總監(jiān)的身份站在了中央舞臺上。“過去一段時間我們一直在做福特LOGO的推廣，但大家只知道這個橢圓形的標識，卻不清楚它的產(chǎn)品。”葉明信的到來，讓人們發(fā)現(xiàn)了長安福特在產(chǎn)品營銷上耳目一新的變化，他把中國消費者最崇尚的德系制造工藝和福特車相對低廉的價格放在一起，幫助蒙迪歐創(chuàng)造了中級車銷量冠軍的紀錄。

    正是這些成功讓福特更相信臺灣人的中國智慧，此后更多的臺灣經(jīng)驗被引入長安福特。目前在長安福特的管理層中，來自臺灣的中層以上管理人才占到長安福特外方團隊中的1/5。

    不可否認，這次新臺灣高管面臨的是更棘手的難題，以至于上兩任來自美國的CEO泰益克和施濱德都未能很好地解決——福特控股的子公司馬自達的地位與未來，是擋在長安福特馬自達面前的天花板。

    馬自達中國業(yè)務負責人尾崎清說：“目前使用福特商標的車型中，有5到6款車是使用了馬自達6的平臺。”對于一家企業(yè)來講，能夠以一個平臺生產(chǎn)多種產(chǎn)品無疑是非常精益的。但根據(jù)技術轉讓協(xié)議，馬6已經(jīng)在一汽轎車生產(chǎn)并銷售，剩下的只有馬3。2006年長安福特更名為長安福特馬自達，正式生產(chǎn)馬3，施濱德希望這款車能夠讓公司獲得更大的銷量并與其他產(chǎn)品共用一些生產(chǎn)資源。但國家發(fā)改委工業(yè)司出面阻止了馬3在長安福特馬自達的銷售，要求一個品牌只能由一家企業(yè)銷售，也就是說只有銷售馬6的一汽馬自達轎車銷售有限公司才能賣馬3。

    施濱德的副手、銷售總經(jīng)理湯德為說：“我知道馬3賣了1000多輛，但這只是發(fā)到經(jīng)銷商的量，至于有多少真實用戶我不清楚。”這種情況一直持續(xù)到11月份，馬3才通過長安福特馬自達入股一汽馬自達銷售公司，解決了銷售問題，但此時不僅共用平臺的事被推遲，連馬3自己的品牌口碑也受損。

    空降重慶的臺灣管理人沈英銓，從島內帶來許多光環(huán)，包括最佳經(jīng)理人、最佳經(jīng)銷滿意度與顧客滿意度獎等。而且，尾崎清認為和沈英銓的溝通更容易，因為當年在臺灣就是他與沈合作，把馬自達在臺灣的市場占有率從0.5%提高到了5%。

    2007年沈英銓新“工作任務書”是：一、幫助馬自達平穩(wěn)地渡過馬3的二次分娩期；二、小心翼翼地處理好與陌生的一汽集團的合作關系；三、讓南京第二工廠運作起來，解決物流成本高的矛盾。除此之外，他還有一個任務，就是使營銷網(wǎng)絡更精練，而不是單純地以數(shù)量取勝。

    福特看中的是臺灣經(jīng)驗和中國智慧。而沈英銓的答卷很可能是為馬3搞一次意想不到的營銷策劃，然后再為所有經(jīng)銷商做一次大洗禮。