“破解高成長企業(yè)面臨的管理問題”

    如果不能打造一個有效率、能戰(zhàn)斗的中層管理團隊，發(fā)展型企業(yè)越擴張越煩惱。

    案例：企業(yè)擴張帶來的煩惱

    隆跡公司是2002年年底成立的，主要是做SP業(yè)務。創(chuàng)業(yè)以來一直都保持著20-30人的規(guī)模，業(yè)績一直不錯。但面對著無線增值業(yè)務領(lǐng)域大環(huán)境的飄紅，其創(chuàng)始人之一盧總不甘心抱守著目前的規(guī)模，做大的欲望無時無刻不在刺激著他。

    2004年5月，他拿到了某風險投資的200萬美金投資，公司有了更為充足的發(fā)展動力，按照他的規(guī)劃開始全面擴張。在一個季度的時間內(nèi)公司達到180人的規(guī)模，那個時候每天都在進人，每天都在添置設(shè)備，業(yè)務線不斷地在增加，會議室永遠都是滿的，真真是一派火紅的景象。

    這個時候盧總卻高興不起來，因為他發(fā)現(xiàn)自己的公司出大問題了！

    首先，效率降低了。隨著人員增加，但現(xiàn)在的效率卻降低了。以前1個人就能解決的事，現(xiàn)在一組人也做不好。工作內(nèi)容及工作關(guān)系變得越來越復雜。有些人不知該干什么，有些事沒人管，有些事不知道如何管，所有人都看到了這種情況并熱衷于評論它，但卻沒有人去解決。

    其次，收入減少了。在30個人的時候，公司每個月的收入是300多萬，利潤是100多萬，但現(xiàn)在人員增加了6倍，收入?yún)s沒有按比例增加，反而因為成本增加了，每個月還要虧損近100萬。

    第三，公司的凝聚力下降了。來了150個新員工，可是一起打天下的老員工卻紛紛提出離職的要求。原因是當初創(chuàng)業(yè)時期，所有人工資都不高，但現(xiàn)在為了盡快找到合適的人做合適的事，高薪挖了一批空降兵來，這一下子與老員工的薪金標準拉開了非常大的檔次，讓老員工忿忿不平。而且隨著大量新員工的涌入，盧總不可能再像過去那樣言傳身教，新提拔的中層管理人員又不會主動地去傳遞公司的價值觀，這導致新員工的價值觀與企業(yè)原有的價值觀產(chǎn)生沖突。

    第四，中層管理團隊集體缺位。盧總非常清醒地認識到，一個公司雖然有100多人，但實際上真正發(fā)揮重要作用的就是那二十幾個人的中層團隊。但由于公司之前的規(guī)模以及他的一些主觀原因，過去一直沒有培養(yǎng)中層干部，在公司擴張中突擊提拔的中層干部缺乏必要的管理訓練和學習，由此，公司不僅少了一個好員工還令一個部門的效率受到負面影響。從外面引進的“空降部隊”由于對公司目前的業(yè)務和實際缺乏理解，也一時半會兒進入不了狀態(tài)，卻不斷提各種各樣在他看來是無理的要求。

    第五，疑難雜癥。對于一些工作，盧總客觀上想授權(quán)放手，但主觀上卻不想或者不敢放手，盧總本人還是胡子眉毛一把抓，親力親為處理權(quán)力和尊重。但因為上述原因以及公司沒有理順組織結(jié)構(gòu)，所以他們的這種愿望總是落空。從另一個角度來說，中層干部也就缺少了被培養(yǎng)的機會。

    這一切的出現(xiàn)，導致投資商不滿意，股東之間不滿意，員工不滿意，客戶服務也不到位。眼看著公司經(jīng)營狀況一天天下滑卻無計可施。

    專家出招：建立有效率的中層隊伍

    和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行總經(jīng)理王癑認為：“這是一個從創(chuàng)業(yè)初期進入發(fā)展期的企業(yè)遭遇困境的典型案例。一個企業(yè)從最初的階段性創(chuàng)業(yè)成功準備擴大規(guī)模進入發(fā)展期的時候，特別是從30人這樣一個2層組織結(jié)構(gòu)擴大到100人以上的3層甚至更多層級組織結(jié)構(gòu)時，整個情況將變得更為復雜，各式各樣的管理問題層出不窮。當然這里面最大的核心問題是能不能打造一個有效率、能戰(zhàn)斗的中層管理體系，一定要解決這個問題以后才能擴張。如果這些問題不能妥善解決，企業(yè)不僅會出現(xiàn)隆跡目前的效率變緩、利潤變虧損、凝聚力低、中層缺位、創(chuàng)始人角色轉(zhuǎn)換不當?shù)葐栴}，甚至有可能死亡。”

    國內(nèi)著名視頻會議服務商V2公司CEO葉濱說：我的企業(yè)也曾遇到隆跡這樣的成長困境。“在2003年非典前，V2一直保持30多人的規(guī)模。之后由于非典帶火了視頻會議，公司開始不斷地擴張，每天都在進人。那個時候我最后悔的是沒有培養(yǎng)出來一個中層的管理團隊。”

    在V2還是30人規(guī)模的時候，公司并沒有中層，就我和COO具體管理。當然這個時候我們兩個更多的是項目經(jīng)理的角色，各挑一攤事然后把事做起來。等到了2004年底公司達到100人規(guī)模的時候，我和COO兩個人的工作重點已經(jīng)不是具體的搞某個大單子，而是轉(zhuǎn)向怎么去帶人、去培養(yǎng)中層干部。只有中層管理體系健全，公司才會越做越大，這實際上對企業(yè)負責人提出了更大的挑戰(zhàn)。

    ECN企業(yè)成長網(wǎng)絡(luò)負責人田子睿認為：“高速成長型公司的一大特征就是企業(yè)內(nèi)部人員的發(fā)展速度快。今天10個人，明天可能就200人了。這中間出現(xiàn)問題最多的就是30人到100人這個關(guān)鍵的坎。要順利越過這個坎兒在于中層管理體系的出現(xiàn)。如果整個的中層決策體系沒有做好，企業(yè)就會面對高速增長然后失控的局面。”

    如何尋找和發(fā)掘中層管理團隊，對于從創(chuàng)業(yè)初期進入快速成長期的企業(yè)來講，存在著一些困境。一方面，這類公司在各個方面都屬于資源匱乏，很需要高素質(zhì)的人才來整合和創(chuàng)造，但同時正因為這些資源的匱乏，使得企業(yè)無法在招聘優(yōu)秀人才上取得大的突破。

    另一方面，從內(nèi)部發(fā)掘提拔中層干部往往需要等待被提拔者的成長，但是也不可能永遠等待下去。新的中層干部之前可能是一個技術(shù)高手或者銷售高手，現(xiàn)在則是帶一個部門的經(jīng)理。對于他們來說，這是職場生涯的第一個臺階，而且這個臺階是最難過的。有的人的意識心態(tài)、能力上恐怕就過不了這一關(guān)。在這個過程中老板會發(fā)現(xiàn)有的好技術(shù)人員不是一個好的技術(shù)經(jīng)理，有些好的銷售人員不是一個好的銷售經(jīng)理。

    K68公司董事長康錄發(fā)認為：“在培養(yǎng)中層干部的過程中，我們會主動放手讓他去做決定，而且也允許他犯錯出毛病，但是這個時候我們絕不是說當甩手掌柜，他做什么我們根本不了解，而是要了解他的每一個大的決定，每周的工作，甚至每天的工作，然后看看他有問題嗎，有問題及時跟他講，這對幫助他的成長是非常重要。當然等到他們成熟了，我的企業(yè)也就能做更多的事。”