一般企業(yè)在選擇“非相關(guān)多元化”時，往往是非常謹(jǐn)慎的，因為很難把握終端產(chǎn)品與中間產(chǎn)品之間、主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品之間、行業(yè)之間的不同管理原則。海爾的非多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，為其帶來眾多的質(zhì)疑聲。海爾進(jìn)軍醫(yī)藥、保險、物流等之其“大家電品牌”完全不相關(guān)的行業(yè)時，由于對上述三個原則的把握不同，從而出現(xiàn)了成功與失敗的明顯對比。海爾醫(yī)藥與保險顯然是八桿子打不著的買賣，“海爾”品牌的保險信用還不足以讓老百姓拿生命來買帳，而海爾憑借對其家電產(chǎn)品的本身物流管理需求，通過規(guī)模投資與政府關(guān)系，遵循制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的分割管理原則，成功實施產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
雅戈爾作為男式襯衫的代表品牌，在雅戈爾品牌知名度和美譽(yù)度都享譽(yù)全國時，開始拓展到西裝、體恤、休閑服裝、皮衣等方面，也在消費群體中獲得了普遍認(rèn)同。由于良好的政府關(guān)系與地域特色，雅戈爾選擇在房地產(chǎn)、體育館與動物園等文化產(chǎn)業(yè)時，通過遵循主流產(chǎn)品與非主流產(chǎn)品的錯位行銷原則，遵循制造業(yè)與服務(wù)業(yè)、娛樂業(yè)的分割管理原則，獲取了更大的利潤。
同樣的案例發(fā)生在奧克斯的造車運動上。奧克斯作為國內(nèi)空調(diào)界的一匹黑馬，在對產(chǎn)品的安全性和耐用性上還要求不是很嚴(yán)格的空調(diào)乃至家電業(yè)，消費者還可以接受，在消費者看來，奧克斯本身就是“相對低質(zhì)”的代表。而當(dāng)面臨選擇牽系到關(guān)聯(lián)人命安全大事的汽車時，大多數(shù)的消費者還是選擇了逃避。奧克斯的退出就是最好的證明，而退出后鬧得沸沸揚揚的售后服務(wù)問題，又確實成為奧克斯非相關(guān)多元化造成的嚴(yán)重“內(nèi)傷”。
（小標(biāo)題）多元化的多品牌管理
一些企業(yè)在實現(xiàn)原始積累和遭遇傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)瓶頸時，往往面臨二次創(chuàng)業(yè)及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的需求。通過發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)，實行多品牌管理，雖然在一定程度上分割和規(guī)避了單一品牌多產(chǎn)品造成的混淆，但也對企業(yè)管理提出了新的課題。
相關(guān)多元化的多品牌管理
相關(guān)多元化的多品牌管理，應(yīng)該使不同品牌之間具有某種相關(guān)性，并對不同品牌的屬性嚴(yán)格定位，在傳播品牌價值時嚴(yán)格區(qū)分，并根據(jù)市場劃分不同的品牌區(qū)域。
在這里，還不得不提到杉杉集團(tuán)的鄭永剛先生提出的“品牌孵化工程”。杉杉集團(tuán)在發(fā)展以服裝為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的版塊時，計劃先后培育出20多個品牌，而這些品牌雖然大多不被消費者所認(rèn)同為杉杉集團(tuán)本身，從而消弱了杉杉集團(tuán)本身在消費者心目中的實力體現(xiàn)，但也通過不同品牌進(jìn)入到西裝、女裝、休閑裝、牛仔裝、運動裝等的高、中、低檔等不同層面,為杉杉集團(tuán)創(chuàng)造利潤，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型打下了扎實的基礎(chǔ)。
向來對家電行業(yè)采取“多品牌戰(zhàn)略”是否可行，多有疑議。但我們認(rèn)為只要對品牌屬性之間進(jìn)行細(xì)分定位，傳播消費者不同的品牌價值，多品牌的多元化也會成功企業(yè)壯大的法寶�？讫堊呦蚨嗥放贫嘣陌l(fā)展戰(zhàn)略，就是一個典型的案例�？讫堅谄浔洹⒖照{(diào)領(lǐng)域與容聲，華寶，康拜恩等品牌之間形成了立體化、金字塔式的定位策略。具體而言，在冰箱方面，有科龍，容聲，康拜恩等品牌；空調(diào)有科龍，華寶，康拜恩等三個品牌。但我們仔細(xì)分析，這些品牌所涵覆的產(chǎn)品，無論是冰箱還是空調(diào)，都給予消費者一定的品牌屬性概念——制冷家電。而這些品牌通過科龍公司的不同行銷手段，定位出一個高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。
非相關(guān)多元化的多品牌管理
“雞蛋不要放在一個籃子里”，是企業(yè)實現(xiàn)多元化產(chǎn)業(yè)最有力的注腳。非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長之路，也是一條充滿風(fēng)險的高危發(fā)展之路。不管是投資驅(qū)動，還是戰(zhàn)略選擇，一個企業(yè)實現(xiàn)非相關(guān)多元化，就必須圍繞自己的核心競爭力展開。有關(guān)專家分析，“即使ＧＥ這樣的公司也是如此”。雖然隨著產(chǎn)業(yè)的升級轉(zhuǎn)換，核心競爭力也會轉(zhuǎn)移。“但絕不是隨機(jī)地今天做酒，明天造汽車，后天制芯片。”
非相關(guān)多元化，可以實行多品牌管理，這就好比一個具有資金鏈條連接起來，但相互之間沒有其它任何關(guān)聯(lián)的項鏈，形成一個以主導(dǎo)品牌為主體的鏈網(wǎng)式產(chǎn)業(yè)圈。事實證明，非相關(guān)多元化，采取多品牌管理是最為明智的。
非相關(guān)多元化的多品牌管理，應(yīng)該實現(xiàn)品牌文化共享和管理渠道分治的原則。一個企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域新行業(yè)，消費者對其主導(dǎo)品牌的認(rèn)知度有多少，在產(chǎn)品的渠道建設(shè)上又有多少優(yōu)勢，都有著不可忽視的作用。多元化業(yè)務(wù)組合是以資源為基礎(chǔ)，而不是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)。在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，離主業(yè)“近”的“相關(guān)多元化”投資不但效率高，成功的幾率也比較大。比如，海爾進(jìn)入空調(diào)、彩電行業(yè)，雖然業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，但新舊業(yè)務(wù)之間還是有許多共享資源。大部分技術(shù)人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場渠道、采購供應(yīng)渠道、售后服務(wù)渠道都可以兼容。但是如果進(jìn)入IT行業(yè)則沒有共享的資源，除了品牌，因此做不好多元化是次要的，更重要的是還可能會損壞自己的金子招牌。
多元化成功最重要的一點，在于找到適合管理新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理團(tuán)隊。為什么聯(lián)想做手機(jī)沒有成功，而ＴＣＬ卻很成功，關(guān)鍵就在于兩者管理團(tuán)隊的區(qū)別。
一般來說，采用“非相關(guān)多元化戰(zhàn)略”適用于下述情況：原來的相關(guān)領(lǐng)域已不能容納企業(yè)的進(jìn)一步成長，或者已不具備足夠的吸引力；企業(yè)在原領(lǐng)域已不能維持優(yōu)勢地位；新的非相關(guān)目標(biāo)領(lǐng)域具有足夠的成長性，一般處于產(chǎn)業(yè)形成的初始階段；目標(biāo)領(lǐng)域中還沒有足夠強(qiáng)大的對手，企業(yè)能有效地越過壁壘，建立起優(yōu)勢。
