經(jīng)過(guò)上世紀(jì)九十年代的流程再造運(yùn)動(dòng)，企業(yè)的開(kāi)發(fā)部門通過(guò)提高部門效率和優(yōu)化流程已經(jīng)有效性的減少了研發(fā)投入上的浪費(fèi)。研發(fā)人員比以前更接近市場(chǎng)，更注意使研發(fā)工作與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。
盡管如此，很多公司的高層仍然經(jīng)常感到疑惑——“為什么公司的研發(fā)預(yù)算還在持續(xù)上升？公司是否真的從研發(fā)投入中得到了所期望的回報(bào)？研發(fā)主管們感到肩上的壓力巨大。
那么要進(jìn)一步減少研發(fā)資源的浪費(fèi)應(yīng)該從哪里著手呢？通過(guò)提升研發(fā)部門內(nèi)部的管理效果已經(jīng)不明顯了，現(xiàn)在必須著眼于研發(fā)部門和市場(chǎng)部門的接口聯(lián)系。我們列出了研發(fā)和市場(chǎng)接口的五大問(wèn)題以及相應(yīng)的補(bǔ)救措施。要想使研發(fā)工作得到更多的回報(bào)，僅靠研發(fā)部門的努力已經(jīng)不夠，市場(chǎng)部門也必須參與進(jìn)來(lái)，兩個(gè)部門之間工作的協(xié)調(diào)一致對(duì)整個(gè)公司業(yè)務(wù)的成功至關(guān)重要。
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到目前為止研發(fā)部門為提高效率和效果所做的努力， 在回答如何減少研發(fā)浪費(fèi)的問(wèn)題之前，我們應(yīng)該承認(rèn)世界各地的研發(fā)機(jī)構(gòu)為提高企業(yè)研發(fā)投入的回報(bào)已經(jīng)做出了很多努力，并且大多數(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)在開(kāi)發(fā)效率上已經(jīng)有所改善。以下是近些年來(lái)的一些常見(jiàn)的成果:
在提高研發(fā)效率方面——即“采用正確的方法”：
● 系統(tǒng)地提高了項(xiàng)目管理水平，并為項(xiàng)目經(jīng)理提供更多了的培訓(xùn)；
● 在項(xiàng)目評(píng)審方面，引入正規(guī)的決策點(diǎn)，使項(xiàng)目計(jì)劃、里程碑設(shè)置和項(xiàng)目評(píng)估更加順暢；采用了正式的考核指標(biāo)，基于對(duì)事實(shí)的分析來(lái)決定項(xiàng)目是否繼續(xù)進(jìn)行；
● 在流程改進(jìn)方面應(yīng)用了新的、高效率的信息技術(shù)，使研究、測(cè)試和開(kāi)發(fā)流程更加快捷；
● 在協(xié)同工作方面， 建立通信網(wǎng)絡(luò)并引進(jìn)視頻會(huì)議和群件技術(shù)，使得研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以在相隔很遠(yuǎn)的不同地方、甚至不同時(shí)區(qū)里協(xié)同工作。
在努力提高研發(fā)效果方面——即“做正確的事情”：
● 公司的研發(fā)人員比以前更接近市場(chǎng)。企業(yè)開(kāi)始把研發(fā)部門并入業(yè)務(wù)部門和事業(yè)部。余下的總部研發(fā)機(jī)構(gòu)成為在企業(yè)的資助下根據(jù)合同進(jìn)行研發(fā)的組織，并且越來(lái)越成為新業(yè)務(wù)的孵化器；
● 管理人員已經(jīng)廣泛地使用產(chǎn)品/技術(shù)路線圖，從而使下一代產(chǎn)品的規(guī)劃與技術(shù)同步。例如摩托羅拉，路線圖成為在業(yè)務(wù)部門和研發(fā)部門之間進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)話的首要工具；
● 為適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)需求的要求，企業(yè)努力提高技術(shù)管理水平，重新界定企業(yè)技術(shù)能力的范圍，目的是為了更快的對(duì)市場(chǎng)需求做出反應(yīng)，并更好地管理企業(yè)的知識(shí)；
● 企業(yè)開(kāi)始重新評(píng)估自己的技術(shù)核心能力，開(kāi)始大量將非核心技術(shù)進(jìn)行外包，外部技術(shù)聯(lián)盟也大量涌現(xiàn)；
這些改進(jìn)的確改善了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)研發(fā)投資回報(bào)的評(píng)價(jià)——認(rèn)為公司從研發(fā)投入中確有所得。但由于研發(fā)的回報(bào)不像其它投資那樣容易衡量，管理層仍然認(rèn)為有大量的研發(fā)投入被浪費(fèi)了。
研發(fā)浪費(fèi)究竟在哪里？
研發(fā)工作是否真正有效，是否把研發(fā)資源投入到了市場(chǎng)最需要的地方？理特通過(guò)在全球多個(gè)企業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，改善創(chuàng)新流程的效果需要公司其他部門的積極參與，尤其是市場(chǎng)部門。
我們把創(chuàng)新的過(guò)程分為兩個(gè)階段：
● 產(chǎn)生體現(xiàn)客戶需求的最佳創(chuàng)意并進(jìn)行選擇；
● 開(kāi)發(fā)滿足客戶需求的最佳解決方案并投入市場(chǎng)；
這兩個(gè)階段概括了創(chuàng)新流程在上游和下游分別面臨的挑戰(zhàn)，即——“做什么項(xiàng)目”和“怎樣有效地管理所選的項(xiàng)目”。
對(duì)大多數(shù)研發(fā)部門的管理者來(lái)說(shuō)，下游的項(xiàng)目管理方面的問(wèn)題已經(jīng)解決，所以問(wèn)題的關(guān)鍵應(yīng)該在上游，但是在上游的哪里呢？
對(duì)于決大多數(shù)公司而言最具挑戰(zhàn)性的工作是知道客戶需要什么或需要解決什么問(wèn)題。如果你是一家手機(jī)生產(chǎn)商，你的研發(fā)部門的工作是要減少手機(jī)體積？降低電池能耗？增加新的網(wǎng)絡(luò)功能？設(shè)計(jì)更友好的人機(jī)界面？降低手機(jī)成本？還是解決以上所有問(wèn)題？
如果你是一家汽車制造商，那么你的研發(fā)部門應(yīng)關(guān)注于繼續(xù)提高燃油效率？開(kāi)發(fā)新的尾氣清潔系統(tǒng)？發(fā)明其它的傳動(dòng)技術(shù)？設(shè)計(jì)電子障礙自動(dòng)規(guī)避設(shè)備？還是提高抗碰撞能力？事實(shí)上這樣的問(wèn)題清單可以無(wú)限延長(zhǎng)。
將研發(fā)資源集中投入在什么領(lǐng)域?qū)Υ蠖鄶?shù)研發(fā)經(jīng)理來(lái)說(shuō)仍然是很困難的問(wèn)題。最近我們對(duì)歐洲100名首席技術(shù)官所做的問(wèn)卷調(diào)查也證實(shí)了把技術(shù)和企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)是技術(shù)管理中的長(zhǎng)期挑戰(zhàn)。
為真正解決這些問(wèn)題，管理層需要為研發(fā)部門準(zhǔn)備以下四個(gè)根本條件：
● 一系列清晰的戰(zhàn)略性指導(dǎo)方針，包括公司長(zhǎng)期在什么地方和怎樣去競(jìng)爭(zhēng)，并且明確地指出研發(fā)需要解決哪些問(wèn)題和把握哪些機(jī)會(huì)，以及它們之間的優(yōu)先級(jí)是什么；
● 各業(yè)務(wù)部門對(duì)這些優(yōu)先級(jí)的支持與重視程度，并且避免在優(yōu)先級(jí)方面發(fā)生隨意改變；
● 為研發(fā)經(jīng)理創(chuàng)造機(jī)會(huì)使他們對(duì)市場(chǎng)有自己的感受，使其能及時(shí)把握這些優(yōu)先級(jí)的變化，從而成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴；
● 建立與市場(chǎng)部門進(jìn)行跨部門對(duì)話的渠道，使得能及時(shí)對(duì)優(yōu)先級(jí)進(jìn)行調(diào)整并做出決定；例如，技術(shù)/產(chǎn)品路線圖、產(chǎn)品組合管理、QFD培訓(xùn)等等。
盡管研發(fā)部門已經(jīng)變革許多年，即使是在資源豐富的大公司，這四個(gè)基本條件仍然準(zhǔn)備得不夠。正是由于缺少這些條件才產(chǎn)生了在研發(fā)中的五種類型的浪費(fèi)。在許多案例中，問(wèn)題的補(bǔ)救措施是顯而易見(jiàn)的，關(guān)鍵是實(shí)施的很差。
