你們知道為什么印尼、菲律賓等國家的女人要到別的國家當(dāng)保姆？一個沒有法制的國家，民營經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，官商勾結(jié)越嚴(yán)重，民營企業(yè)和政府合謀席卷人民的財富。什么是股份制？其債權(quán)就是有限責(zé)任，公司倒閉以后債權(quán)人不能向上追索，向股東追索，只能向下追索，這樣就保護(hù)了上帝的罪人。瓦加佳家族把世界各國的錢中飽私囊，但按照國際通行的法律，這些錢是不可追索的。2002以后，瓦加佳家族把亞洲紙漿造紙公司更名為金光紙業(yè)，企圖再來一把，對于這樣的公司，你拿美國風(fēng)險管理等財務(wù)報表分析軟件去分析根本無效，這些軟件在美國是有效的，因?yàn)槊绹镜呢攧?wù)數(shù)據(jù)是真實(shí)的，經(jīng)過軟件計算出的數(shù)據(jù)是可以類比的。但如果你把它用在亞洲的某些企業(yè)，如金光紙業(yè)，計算出的結(jié)果很漂亮，但它是虛假的，是騙你的。
在亞洲搞銀行風(fēng)險管理，有一點(diǎn)非常重要，你一定要知道這家公司在想什么。從2001年以來，我通過研究案例積累了一些經(jīng)驗(yàn)，能夠知道這些公司在想什么，今天我想把這些經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)給大家，提高各位的風(fēng)險管理能力。為什么大家說我講得這么準(zhǔn)，講誰誰倒閉，他們都罵我是烏鴉嘴。我說，德隆倒閉跟我無關(guān)，我也罵過美國政府，美國政府為什么沒倒閉？我罵哪家公司，銀行就不給他貸款，就能防范銀行風(fēng)險，這個方法挺聰明的。你們從財務(wù)報表上看到的短期資產(chǎn)，在金光紙業(yè)這樣的企業(yè)中是根本不存在的。如果你把短期資產(chǎn)、巨大的現(xiàn)金流作為銀行風(fēng)險管理的核心指標(biāo)，你就太愚蠢了。
我在2001年批評德隆系后，深圳交易所請我去講演，我就把德隆系的事情講出來，我說必須嚴(yán)加管教。當(dāng)時深圳交易所有六個老總跳起來和我吵架，說我們要支持民營企業(yè)的發(fā)展，這是既定國策等等。德隆事件出來以后，2004年4月，我到深圳，當(dāng)時跳起來和我吵架的一位老總，到機(jī)場非常恭敬地接我，在到貴賓室的路上，他拉著我的小手說，郎教授，慚愧，慚愧，當(dāng)初很不好意思，跳起來和你吵架，如果當(dāng)時聽你一句話，今天我們就不會損失38個億了。國債回購無法補(bǔ)倉，深圳交易所結(jié)算中心賠了38個億。
下面進(jìn)入今天的正題，分析案例，首先分析長虹。我們現(xiàn)在來研究長虹這個案例。我想通過長虹這個案例告訴各位，現(xiàn)在我們的某些企業(yè)家，是如何通過復(fù)雜的資本運(yùn)作來達(dá)到坑害國家、坑害中小股民、坑害銀行的目的。大家通過學(xué)習(xí)，至少可以少吃點(diǎn)虧，或者明白是怎么吃虧的。下面是長虹集團(tuán)的組織架構(gòu)圖。長虹是“一五”期間的156項(xiàng)重點(diǎn)工程之一，凈資產(chǎn)從3950萬元迅猛擴(kuò)張到133億元，是“中國彩電大王”，他的股價曾達(dá)到66元，是上海A股市場的“龍頭”，長虹老總是倪潤峰，這說明國企一樣可以做得很好。但是長虹在2004年度卻預(yù)計虧損37個億。
這時很多學(xué)者出來講話了，因?yàn)楸骼碚撀�，是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制不好，機(jī)制不健全等。我找了其他三家生產(chǎn)電視機(jī)的企業(yè)，康佳、夏華、海信，看看他們的利潤情況。在1997年倪潤峰一心為公的時候，長虹的經(jīng)營凈利潤很好。今年5月20日，我請深圳賽格老總孫玉林到上海參加我的財經(jīng)節(jié)目，孫玉林到賽格后，賽格起死回升，欠的幾百億都還清了。他當(dāng)時講了一句話給我印象很深刻，他說，國企老總只要有良心，沒有做不好的。下面是資產(chǎn)利潤率和每股收益率的比較。長虹失去領(lǐng)導(dǎo)地位，全面下滑，為什么？是因?yàn)閲鴥?nèi)家電行業(yè)效益整體下滑嗎？不是。是長虹的產(chǎn)品質(zhì)量不好嗎？
長虹產(chǎn)品質(zhì)量多次獲國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)總局表彰；長虹多次獲得“中國名牌”產(chǎn)品稱號；長虹環(huán)保電池—“全國環(huán)保電池產(chǎn)品質(zhì)量公證十佳品牌”稱號；長虹掌握多項(xiàng)核心技術(shù)，生產(chǎn)規(guī)模大，單位成本低；2004年，長虹空調(diào)勇奪中國空調(diào)市場產(chǎn)品質(zhì)量用戶滿意第一品牌；2004年，長虹成為“消費(fèi)者首選知名放心品牌”。不是。是長虹的售后服務(wù)不好嗎？1999年，長虹率先將彩電保修期延至5年，并推出空調(diào)“四免服務(wù)”；2001年，長虹為全國十大家電售后服務(wù)消費(fèi)者滿意品牌前三甲之列；長虹保持“全國先進(jìn)服務(wù)單位”稱號逾10年。不是。是長虹的產(chǎn)品價格高嗎？長虹多次領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)價格調(diào)整，致力為消費(fèi)者提供了最優(yōu)惠合理的價格；消費(fèi)者普遍反映長虹產(chǎn)品性能價格比高于其他產(chǎn)品；2003年，消費(fèi)者調(diào)查表明“買長虹彩電值1。不是。是長虹的品牌不行嗎？2004年中國市場中外家電品牌影響力50強(qiáng)排行榜，長虹排名第二；2004年，長虹品牌價值以高達(dá)330.73億元；長虹連續(xù)多年保持國家“馳名商標(biāo)”。
也不是。那究竟是什么呢？我研究發(fā)現(xiàn)是長虹管理層的決策失誤和高層管理者的私心作祟。我可以坦率地告訴各位，中國商業(yè)銀行壞賬的一個重要原因，是貸款企業(yè)高層管理者的私心作祟。你搞銀行風(fēng)險管理，就一定要知道貸款企業(yè)高層管理者在想什么。企業(yè)高層管理者的私心做祟為什么在美國、歐洲可以得到控制呢？因?yàn)槊绹兄愀静豢梢韵胂蟮膰?yán)刑峻法，而我們沒有，就是有也是有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)。長虹決策失誤一——多元化戰(zhàn)略之?dāng)∪珖孰娦袠I(yè)的平均ROA（總資產(chǎn)回報率）是2.46%，空調(diào)行業(yè)的平均ROA是3.30%，而長虹多元化經(jīng)營整合后的ROA是0.68%，根本沒有協(xié)同效應(yīng)。長虹多年的多元化經(jīng)營對業(yè)務(wù)收入沒有什么貢獻(xiàn)。長虹還是以電視、空調(diào)為主，多元化經(jīng)營沒有取得成功。
根據(jù)我的研究，國企多元化經(jīng)營的成功率只有5％，截至到2004年底，國企多元化經(jīng)營浪費(fèi)的錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銀行的壞賬！如果國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)年聽我一句話，不準(zhǔn)國企經(jīng)營非主營業(yè)務(wù)，搞多元化經(jīng)營，今天我們銀行就沒有這么嚴(yán)重的壞賬問題了。長虹總費(fèi)用占總收入比例不斷上升。我研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)國企擴(kuò)張的時候，都有成本失控、資產(chǎn)素質(zhì)下降、銀行風(fēng)險增加的情況。用一個指標(biāo)表示，就是企業(yè)總費(fèi)用/總收入不斷上升。你們做銀行風(fēng)險管理的人，一定要密切監(jiān)視企業(yè)總費(fèi)用/總收入這個指標(biāo)的變化情況，如果你發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)這個指標(biāo)不斷上升，說明這家企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，倒閉的幾率上升。
在我研究的案例中，只有中興通信、諾基亞兩家企業(yè)這項(xiàng)指標(biāo)維持穩(wěn)定。長虹決策失誤二——資源管理之誤倪潤峰曾經(jīng)說：“三到五年之后，中國市場上真正存活的彩電企業(yè)頂多還有三到五家。”這句話是正確的。大家知道彩管是彩電的核心，占彩電成本的70％。1998年倪潤峰挑起彩管大戰(zhàn)，長虹與國內(nèi)八大彩管廠簽定了壟斷供貨協(xié)議，將國產(chǎn)76％的21英寸、63％的25英寸和幾乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共計300萬只收歸長虹，他希望通過壟斷彩管，讓別的彩電生產(chǎn)企業(yè)倒閉。倪潤峰明明知道彩電行業(yè)是寡頭壟斷而不是獨(dú)家壟斷，他為什么要獨(dú)家壟斷？他能夠做到嗎？在長虹的壓迫下，其他彩電生產(chǎn)企業(yè)為了生存，采取了兩個辦法，第一，通過游說國務(wù)院信息產(chǎn)業(yè)部、對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部，使原先廣東存在的大量走私彩管合法化；第二，通過關(guān)系偷偷購買八大彩管廠倉庫中存放的已經(jīng)屬于長虹的彩管。
結(jié)果是長虹囤積彩管，存貨急劇上升，反受其害。長虹決策失誤三——營銷機(jī)制之錯作為長虹這樣的大企業(yè)，認(rèn)識不到代理的重要性。如諾基亞，他不可能把所有型號的手機(jī)都給一家代理商代理，如果代理商跑了怎么辦？所以他一般給一個代理商只代理一個型號手機(jī)。長虹不是這樣的，他把30％的代理權(quán)給了鄭百文。鄭百文是怎么辦的呢？由建行開出承兌匯票給長虹，長虹收到匯票后出貨。因?yàn)檫^分依賴鄭百文，長虹營銷風(fēng)險過于集中，1997年亞長虹管理層決策失誤使長虹走下輝煌的神臺。而倪潤峰的私心作祟，卻讓長虹深陷泥潭，難以翻身。
（3）倪潤峰想干什么？他想MBO，管理層收購。他的念頭從何而來？是從TCL的李東生那里。1997年李東生與惠州市人民政府簽訂放權(quán)經(jīng)營協(xié)議，MBO成功后李東生的身價將達(dá)到12億元。我在講座的時候常常問大家，你們哪一個人能比通用的韋爾奇?zhèn)ゴ�？沒有一個人敢舉手。韋爾奇做了20年的通用CEO，在他的努力下，通用的銷售額從他接手時的300億美元提升到他退休時的5000億美元，是中國GPD的1/3。這么偉大的企業(yè)家，退休的時候帶走了通用多少錢，比李東生少多了。TCL不到通用的萬分之一，李東生憑什么拿這么多的錢？這種不公正一定會導(dǎo)致社會道德體系瓦解，到最后社會上的每一個人都想走捷徑。李東生拿了12個億，倪潤峰的長虹比李東生的TCL大多了，他心里怎么可能平衡呢？這種攀比、唯我獨(dú)大的心態(tài)是使很多企業(yè)走向崩潰的重要原因。很多人以為我一直是在保護(hù)國有資產(chǎn)，你們只說對了部分，這群踐踏國企資產(chǎn)的職業(yè)經(jīng)理人將來一定會踐踏民營資產(chǎn)，可怕的是這些人還處于我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的主體狀態(tài)。
現(xiàn)在我們來看看倪潤峰的情況。洲金融危機(jī)，鄭百文受沖擊，1998年鄭百文倒閉，長虹銷售受到極大影響。倪潤峰只有20萬年薪和26408股長虹股票，與李東生12億相比是小巫見大巫。1997年倪潤峰已53歲，還有7年就要退休，那時花了自己一生心血的長虹不再由自己控制，財富、地位全空，倪潤峰不得不為自己打算。攀比使高尚的情操腐朽，利己之心因此而生。倪潤峰開始考慮長虹民營化計劃，要搞MBO了。倪潤峰說：“目前政策很明確，因?yàn)椴孰娛歉偁幮援a(chǎn)品，未來國有股會逐步釋出，讓長虹成為民營企業(yè)。”我不同意他的觀點(diǎn)。以前我們常說，壟斷性行業(yè)收回國有，競爭性行業(yè)國有退出。我的觀點(diǎn)是，國有企業(yè)不但應(yīng)該經(jīng)營壟斷性行業(yè)，而且應(yīng)該留在競爭性行業(yè)和民營企業(yè)一起競爭。倪潤峰說：“管理層持股長虹還談不上，我們沒有別人幸運(yùn)。”倪潤峰的MBO是如何籌備的呢？
我歸納了一下，第一步是儲備能量，伺機(jī)計提；第二步是轉(zhuǎn)移資產(chǎn)；第三步是尋找資本運(yùn)作伙伴。長虹是一個很好的案例，所有手法齊備，找起來很不容易，你們把長虹這個案例琢磨透，對提高你們的風(fēng)險防范能力會有很大幫助。第一步：儲備能量，伺機(jī)計提。第一，關(guān)于存貨。長虹的存貨在1997年彩管大戰(zhàn)的時候增加是不足為奇的，1997年之后存貨沒有下降還有上升趨勢。大家都知道要計提存貨跌價準(zhǔn)備的，但問題是長虹的存貨跌價準(zhǔn)備是不變的.你看到一家企業(yè)的存貨上升，但是存貨跌價準(zhǔn)備卻不變，為什么企業(yè)不按照程序計提存貨跌價準(zhǔn)備？你就要明白，這家企業(yè)管理層有私心作祟，導(dǎo)致銀行債權(quán)風(fēng)險升高。第二，關(guān)于應(yīng)收帳款。1998年彩管大戰(zhàn)的時候，長虹的應(yīng)收帳款增加是正常的，但是1998以后應(yīng)收帳款不跌反升。
