論中國: 我們認為，在中國，物流和分銷工作是巨大的挑戰(zhàn)。為了最好地保障物流，我們不能建造成本效益更好的大型工廠，只能在離客戶不遠的地方設立規(guī)模較小的廠子。在中國還有一個情況是，那里每年能涌現出 30 萬名工程師，而美國只有 62,000 名，他們的技術水平同我們在美國的工程師不相上下。所以在中國，我們的工程業(yè)務更多些。

    論美國的競爭力: 真正的考驗在于，我們能否生產出知識含量更高的產品，也就是說，我們要在生物技術和納米技術方面進行更多的研發(fā)。如果我們在這些科研領域能成功地領先世界，美國就會非常成功。如果不能，它就會面臨重重困難。以轉基因食品為例，這是我們的一項大產業(yè)。目前美國在這方面領先全球，在其他各國，轉基因開始陸續(xù)得到批準。比如，巴西和中國開始接受轉基因大豆，這個例子有力地說明了美國如何獲得成功。

    論公司的社會責任感: 你需要注意當地的習慣和做法。有一次在印度，我們計劃在某處建廠，想對當地的社區(qū)做些好事。所以我們決定建一家免費診所，配備了一名護士并提供一些非處方藥。我們覺得這很有必要。但隨后有一個激進組織反對我們建廠。仔細一瞧，原來該組織成員中有個大夫。我們考慮不周，沒想到建免費診所搶走了他的生意。我們怎么這么傻？最后我們把廠建在了別的城市。在當地找到了解客戶的友好人士至關重要，但我們決不降低我們的道德標準。我們努力做到思考本地化，運籌全球化。——Janet Guyo

    大衛(wèi)·惠特萬（David Whitwam）

    惠而浦公司（Whirlpool）

    1987 年起任首席執(zhí)行官

    論惠而浦全球化經營的緣起: 20 世紀 80 年代末期，我們是美國市場的主導者，但美國市場增長已經非常緩慢了。家家都有了電冰箱和洗碗機，我們在追求增長時面臨窘境。起初，我們沒有想到全球化: 人人都說家用電器市場具有本土化的性質。我們考慮過很多創(chuàng)造價值的備選方案，比如打入新的行業(yè)。但我們花了六到八個月的時間考察全球各地的家用電器市場，得出的結論是: 世界各地的消費者和技術并沒有太大的不同。我們相信，我們可以設計出一個共同的平臺，可以大大降低成本，從而加強對各地市場的介入，提高在各地市場上的創(chuàng)新能力。我們的結論是，這個行業(yè)有可能實現全球化，必須有人去打造它。今天，我們占據了全球約 15% 的市場，比最強的競爭對手多了 40%。我們開始行動的時候，營業(yè)額只有 35 億美元，今年年底我們的營業(yè)額將超過 130 億。

    論品牌建設: 今天，惠而浦是世界第一的主要家電品牌。但從前我們進入歐洲時，那兒的人根本沒聽說過我們。我們認為，品牌全球化管理大有裨益，可以通過廣告來建設品牌。你可以與消費者建立起穩(wěn)固的關系，讓他們感覺這個品牌屬于他們自己。雖說在許多地方，許多人甚至連\\"Whirlpool\\"的音都不會發(fā)，但只要你的廣告投入足夠多，他們會學會的。

    論創(chuàng)新: 許多人以為，加速創(chuàng)新的方法是發(fā)掘幾個有創(chuàng)意的人。我們的觀點截然不同。我們需要每個人都去創(chuàng)新。我們相信，創(chuàng)新是可以學到的技巧。所以，在 2000 年初，我們開始把創(chuàng)新當作公司的核心競爭力。迄今，已有近 1,000 人接受了創(chuàng)新能力培訓。我們在過去一年半里的創(chuàng)新比我擔任首席執(zhí)行官的前 17 年的總和還多。一個最好的例子是車庫產品系列。大部分家電的購買者是女性，但我們有的雇員想到把消費群擴大到男性。為此，他們開發(fā)出一系列車庫產品，包括地面材料、電器和柜子。

    論領導層: 在今天，尤其是在全球化的環(huán)境中，領導一家公司已經與 80 年代和 90 年代不同了。它要求有一套新的能力。官僚體制再也不管用了，你必須把那些喜歡發(fā)號施令、獨斷專行的人清除出公司。你要在公司允許并鼓勵員工廣泛參與。尤其是在消費類公司，領導層和員工尤其需要具備多元化的特點。你需要在當地文化里生活的強有力的當地領導層。我們讓北美人負責北美業(yè)務，拉美人負責拉美業(yè)務。我們也有北美人掌管歐洲業(yè)務的情況，但在級別較低的領導層里，外籍員工最多只有 30 至 35 人。——Janet Guyo