我記得在剛剛改革開放的號角吹進新疆大地時，新疆的企業(yè)家便是蠢蠢欲動，開始走上創(chuàng)建新企業(yè)的潮流之路，在1996年以后，新疆出現(xiàn)了一大批新型的各色企業(yè)，為了使企業(yè)能夠快速增長，新疆企業(yè)家們紛紛無所顧及，尋找企業(yè)專業(yè)人才，大膽啟用外腦，一下子在一兩年中涌現(xiàn)了象百商、麥趣爾、天地、雪百真、伊力特、笑廚、美克美家、特豐、華世丹等品牌企業(yè)，那時，有許多外地人認(rèn)為新疆人真“傻”，新疆的企業(yè)家不“聰明”。但是這些企業(yè)卻起來了，成為新疆企業(yè)發(fā)展一個典范。
但是進入二十一世紀(jì)，新疆的企業(yè)卻發(fā)生了很大的變化，新疆企業(yè)家也變得“聰明”了，開始老是想著怎么可能不花錢，把別人的智慧和先進的東西拿過來就可以用，結(jié)果有些企業(yè)想著法子拿過來，但一用，卻屢試屢不爽，大部分從2003年創(chuàng)建的新公司，在市場的風(fēng)雨中退出了大海的浪潮，以失敗而告終占到了多數(shù)，而那些二十世紀(jì)九十年代的品牌企業(yè)，卻是越做越好，一個個成就著全國性我國際性的品牌。
熱點推薦：
香港人千奇百怪的賺錢絕招 古代經(jīng)典故事中的管理技巧 創(chuàng)業(yè)就賺女人的錢
2006春季求職攻略大全 春“機”盎然創(chuàng)業(yè)忙 創(chuàng)富時代：十大新商業(yè)模式
在這里，我們不得不深思，突然有一天，有一位專業(yè)人員給我們講到刺猬與狐貍的故事時，我們發(fā)現(xiàn)，不僅僅是新疆企業(yè)家，這可能是全國企業(yè)家們都在犯著同樣的錯誤。
這位專業(yè)朋友告訴我，刺猬因為知道它瘦小，知道容易被別人欺負(fù)，搞不好連性命也沒有了，所以在生下來后，就開始專心于自己能力的培養(yǎng)，由于剛長出來的刺不硬，它就可先試著釘軟的東西，然后釘略微硬一點的東西，就這樣，刺猬練就了一身堅硬的保護硬殼，狐貍再怎么聰明，也不能把它怎么樣。結(jié)果刺猬的那種專業(yè)能力戰(zhàn)勝了狐貍。
為什么看起來很笨的剌猬能夠戰(zhàn)勝狐貍？因為剌猬專心于一種能力的培養(yǎng)，而狐貍太“聰明”，總想想通過“計謀”獲得勝利。
聰明的中國企業(yè)家大多是狐貍型，老是想通過狐貍的聰明來獲得成功和勝利。在中國有一個普遍的現(xiàn)象，專業(yè)的咨詢策劃公司老是被那些狐貍型企業(yè)所“強奸”，往往到了企業(yè)家在企業(yè)管理時碰到不能解決難題時，會大面積向咨詢、管理及營銷策劃公司拋出“媚眼”，等到這些咨詢、管理、策劃公司把方案提交上去時，這些聰明的企業(yè)家們會從中把幾家甚至幾十家公司的提案拿來進行經(jīng)綜合，拿之自用，這樣可以不花錢，又可以得到解決的辦法，結(jié)果許多企業(yè)正因為由于這樣的聰明行為，卻在不合自己企業(yè)發(fā)展的情況下大用特用這免費的午餐，結(jié)果當(dāng)然聰明反被聰明誤，從而讓自己的企業(yè)陷入更為復(fù)雜的境地，這你還不能說我們的企業(yè)家的錯，因為他們付出了聰明的心血，但企業(yè)家們卻忽視了一點：你不是在培養(yǎng)自己一種能夠長期發(fā)展的抵?jǐn)衬芰�，而老是在想怎么用什�?ldquo;捷徑”來快速發(fā)展。這就跟豬肚理論一樣，你可以一夜之間把豬的肚皮吹大，但你還得馬上把飼料加入進去，不然不是肚皮吹破，就是豬被餓死，因為沒有一種能力在支撐著豬的正常生長。
而我們再來看看國外企業(yè)的成長過程，沃爾瑪、寶潔那樣的企業(yè)家大多是剌猬型。中國企業(yè)家在觀察沃爾瑪時，喜歡將沃爾瑪?shù)某晒w于“天天低價的核心競爭力”，同樣，在中國企業(yè)家觀察寶潔時，認(rèn)為它的品牌戰(zhàn)略就是尋找賣點，換湯不換藥更新訴求的廣告行為讓寶潔成就了中國市場，這顯然是對沃爾瑪、寶潔成功背后的商業(yè)邏輯的漠視。沃爾瑪?shù)牡蛢r和規(guī)模只不過是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這才是它的核心競爭力。寶潔難道真是靠廣告轉(zhuǎn)賣訴求來未完成寶潔在中國市場雷打不動的局面嗎？不是，是因為寶潔公司把靜態(tài)營銷與動態(tài)營銷有機地結(jié)合起來，把直屬掌控與分銷掌控、把終端分銷與一類形象進行能力結(jié)合的結(jié)果，他們這種能力使得沃爾瑪、寶潔為客戶提供的不僅是簡單的商品，而是一種解決方案。
我們也一直不明白，中國的許多企業(yè)家在與員工、管理者開會時，老是提到員工對企業(yè)的忠誠度問題，甚至有些企業(yè)為了達(dá)到對企業(yè)對董事長的忠誠，以帶著慈善的帽子招來了許多孤兒，準(zhǔn)備通過這種途徑來解決忠誠度問題，因為他把孤兒們養(yǎng)大，從中可以挑選出自己家里人式的人才為之所用。其實，這就是中國企業(yè)家過于聰明的一種誤區(qū)，，要讓員工忠誠，還不如讓消費者來忠誠與你的企業(yè)，消費者忠誠與你的企業(yè)，那么員工自然會忠誠于你，因為所有對你的忠誠都是來自于消費者對你的忠誠而形成的，要是消費者不購買你的產(chǎn)品或服務(wù)，那么怎么忠誠也是沒有用的，因為你沒有解決忠誠你的方案。
人家沃爾瑪清醒地懂得，廉價零售的核心是服務(wù)人員對顧客創(chuàng)造的忠誠，而不完全是產(chǎn)品對顧客創(chuàng)造的忠誠。由此，無論是對上游供應(yīng)商，還是對沃爾瑪?shù)南掠蜗M者，他們在沃爾瑪獲得的是一種獨特的價值——一種基于消費的趨勢的解決方案而不是單一的賣或買。事實上，在沃爾瑪就單個產(chǎn)品而言，消費者所獲得的都不一定是最便宜的，可就總體而言，消費者所獲得的卻是價值最大的。
寶潔在解決市場營銷問題時，先是從動態(tài)的營銷中觸摸到不可控制的量，通過這個量用靜態(tài)的營銷藝術(shù)來完成其不可控制的量，在前幾年，當(dāng)寶潔的經(jīng)銷商出現(xiàn)在經(jīng)營寶潔產(chǎn)品時，同時又在經(jīng)營同類的其它利潤產(chǎn)品，寶潔馬上采用加大對終端商的服務(wù)和消費者促銷，把中間分銷商進行全面淡化，使分銷商沒有辦法通過寶潔品牌來完成其它產(chǎn)品的借勢推動，不得不更加忠誠于寶潔，而對于那些不忠誠的分銷商從2004年下半年開始，寶潔進行全面清理，結(jié)果通過2005年的陣痛，寶潔再一次成為市場營銷的一個亮點。
我們在與許多企業(yè)的溝通中，發(fā)現(xiàn)了中國的企業(yè)家對于刺猬的行為并不一定認(rèn)可，在他們眼里，市場的不可控，不是每一個企業(yè)自己能解決的，更不知道自己能力軟肋在哪里？更不會每時每刻去關(guān)注自我企業(yè)的某種能力問題，到最后自己的能力培養(yǎng)成為一種形式出現(xiàn)時，企業(yè)家的聰明也到了生命的盡頭。
我聽過這樣一個名人說過的故事，為什么在中國的舊社會，妓女也要有三六九等之分，是因為妓女的能力不同，一個從來沒有進行過高等能力培養(yǎng)的農(nóng)村來的紅塵女子，只能最后以鄉(xiāng)姑的美來完成她的價值體現(xiàn)，而同樣一個受過某種能力教育的風(fēng)花女子，由于其不斷在接觸與培養(yǎng)她這個層次周旋能力，才成為中國許多作家筆下的高級“名妓”。
所以說，營銷不分高低，而是憑著一種能力，有時企業(yè)家需要的是刺猬這樣的精神，有道是笨鳥先飛，那也是一種能力的體現(xiàn)，聰明要是在培養(yǎng)自己的一種能力中體現(xiàn)出來，那么狐貍可以擊破刺猬的弱點而把它吃掉。
在邏輯面前，我覺得所有的公司都是站在同一個起跑線上的，后來的公司之所以能夠戰(zhàn)勝目前的“巨無霸”，是因為消費趨勢在不斷地變化，愈是“巨無霸”，愈有可能被眼前的成功所迷惑，這就是當(dāng)年身居鄉(xiāng)村的沃爾瑪能夠戰(zhàn)勝大城市零售“巨無霸”的原因。這也是當(dāng)年寶潔進入中國市場成功之處，一直占領(lǐng)中國洗發(fā)市場62%份額的寶潔，卻沒有一個中國企業(yè)能撼動一下寶潔的基石，為什么？中國的許多洗發(fā)水企業(yè)因為只是看到了寶潔的表象，并沒有看到寶潔全過程的體系解決能力，使中國的許多完全可以占領(lǐng)絕對市場的洗發(fā)水企業(yè)，最后不得不敗下陣來。中國的公司如果想戰(zhàn)勝沃爾瑪、寶潔，遵循的也只能是同一個邏輯，只不過問題是，如果對手不犯錯誤，我們怎么辦？
出路就只有更加倍地努力，培養(yǎng)別人沒有的差異能力，把核心競爭力通過差異化瓦解，用在靜態(tài)中引用動態(tài)的能力塑造，用在動態(tài)中運用靜態(tài)的能力創(chuàng)導(dǎo)。也就是說，只要你的企業(yè)有一個環(huán)節(jié)，或是要創(chuàng)造一個環(huán)節(jié)，那么你需要對你的環(huán)節(jié)進行能力培養(yǎng)，并且通過這種能力的組合，你可能會產(chǎn)生更新的能力，那么自然聰明就會成為一種智慧，而讓企業(yè)在能力競爭中得到實惠。
沃爾瑪認(rèn)為，如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。在遵從這種邏輯的基礎(chǔ)上，中國公司馬上就獲得了一個優(yōu)勢：我們是中國公司，我們能夠努力比沃爾瑪更懂如何照顧中國的員工和中國的顧客。遺憾的是，可能正好情況倒了個過兒，似乎正好是一些跨國公司更懂中國的顧客，也似乎更懂它的中國員工，這才有中國公司在消費品業(yè)的“敗局”。
寶潔的總結(jié)：我們的每一個員工，當(dāng)?shù)搅艘患抑袊緯r，最少是一個片區(qū)的經(jīng)理，因為這些人在寶潔形成了特有的能力，而終端商為什么從來沒有考慮過寶潔給我有賒賬的可能，是因為是一種營銷壓力，要讓沒有營銷能力的終端商變成一種能力去實現(xiàn)他的這種信譽和信任基礎(chǔ)，作為分銷商，寶潔一直在培養(yǎng)著網(wǎng)絡(luò)的填空能力，這些分銷商有了這張巨大的網(wǎng)絡(luò)，更有了獨有網(wǎng)絡(luò)填空能力，也就成就了這些人在中國分銷市場的特殊地位能力。
我們也看到中國企業(yè)家的聰明之舉：給員工只能解決溫飽的工資，員工可能對你忠誠嗎？給分銷業(yè)主六個月可以不結(jié)算貨款，分銷業(yè)主能不從你那個地方撤出去嗎？消費者老是在你的地盤上盤算著那些是便宜的，那些是宰人的，你能引起消費者對你的依賴嗎？從中我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)家的聰明并不在給予大家一種能力的支持和培養(yǎng)，而是聰明在什么時候把自己的手下的肉全部吃完，最后一腳踢走。
因為跨國公司在邏輯面前是專注的剌猬，而不少中國公司卻認(rèn)為自己是聰明的狐貍。
當(dāng)剌猬戰(zhàn)勝了狐貍的時候，不知道狐貍是否真的認(rèn)識到了一個道理：它之所以失敗，就是因為它太“聰明”。
