近年來，關(guān)于企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績影響的研究已經(jīng)得到了管理屆的普遍關(guān)注。美國蘭德公司和麥肯錫公司通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后，聯(lián)合撰寫了一份報告，他們寫道，世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。憑著企業(yè)文化，這些一流公司保持了百年不衰。更有學(xué)者預(yù)言，企業(yè)文化在未來十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。

    在筆者多年的管理咨詢實(shí)踐中，也接觸過很多業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)，但是真正具備優(yōu)秀企業(yè)文化基因的企業(yè)還不多見。有些曾經(jīng)業(yè)績增長迅速的企業(yè)時間不長便過早的患上了“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部官僚主義嚴(yán)重，抱怨的人多，承擔(dān)責(zé)任的人少，企業(yè)的活力逐步降低；還有的企業(yè)文化中過多得留下了領(lǐng)導(dǎo)人的痕跡和工作作風(fēng)，卻沒有貫徹到企業(yè)整體的管理體系和制度中去，一旦領(lǐng)導(dǎo)人更換，企業(yè)的運(yùn)營效率便明顯下降。歸根結(jié)底，雖然這些企業(yè)的文化理念口號喊得轟轟烈烈，但還沒有真正建立起具有生命力的企業(yè)文化。筆者認(rèn)為，優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)該具備兩個基因：一是以人為本，二是以績效為導(dǎo)向。這兩個特征必須貫穿企業(yè)管理活動的方方面面，企業(yè)文化才能從“虛無縹緲”的價值觀層面落實(shí)到員工的職業(yè)行為當(dāng)中去。那么如何理解優(yōu)秀企業(yè)文化的這兩個基因呢？

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    以人為本首先需要關(guān)注是以什么樣的“人”為本。

    筆者認(rèn)為，該處的“人”應(yīng)該是和企業(yè)理念一致、能夠支持企業(yè)未來發(fā)展的員工，而不是照單全收的所有員工，以人為本應(yīng)該是建立在對員工的差別化管理的基礎(chǔ)之上。曾經(jīng)為一個國有性質(zhì)的企業(yè)做過咨詢，高層領(lǐng)導(dǎo)也想著進(jìn)行變革，提高員工的積極性和工作動力，但是卻被錯誤的“以人為本”的意識捆住了手腳，遲遲不敢決策，而無差別的管理方式最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工的積極性受到挫傷，造就了更多的實(shí)際上的不公平，也就根本沒有做到“以人為本”。

    每個企業(yè)對于以人為本可能都有不同的理解。例如，杰克•韋爾奇認(rèn)為，以人為本的理念應(yīng)該包括四個方面：第一，注重員工招聘；第二，重視員工培訓(xùn)；第三，區(qū)別對待員工，實(shí)行有差別的管理政策；第四，善待員工�？偨Y(jié)優(yōu)秀企業(yè)的共性，筆者建議應(yīng)該考慮從以下這些方面落實(shí)以人為本。

    1.企業(yè)應(yīng)該以提升員工的職業(yè)發(fā)展為人力資源的核心目標(biāo)來建設(shè)管理體系。因此，企業(yè)應(yīng)該重視員工的招聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系的建立。

    2.對于員工的表現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該提供適當(dāng)?shù)募皶r的激勵和認(rèn)可。這些認(rèn)可可以是物質(zhì)的也可以是精神層面上的。對于優(yōu)秀員工，給予其有挑戰(zhàn)性的工作或者讓其參與企業(yè)的管理會議并發(fā)表意見往往比單純的給予物質(zhì)認(rèn)可更加有效。

    3.明確企業(yè)和員工雙方共同承擔(dān)的責(zé)任。從本質(zhì)上說，企業(yè)和員工之間是雇傭和被雇傭的合同關(guān)系。正如所有合同條款都應(yīng)該明確一樣，企業(yè)和員工在體現(xiàn)以人為本、實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的贏利上都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并且在公司制度中明確表述。

    4.開拓多樣化的溝通渠道，改善內(nèi)部溝通。近年來，在一些跨國企業(yè)中普遍推行的“無壁壘辦公”（高級管理人員沒有獨(dú)立的辦公室）和“走動辦公”等理念都是為了增加公司各層級之間的溝通機(jī)會。但是，改善溝通不能僅僅滿足于形式，其根本還是要在企業(yè)內(nèi)部建立尊重、平等、透明的溝通氛圍。同時，各級管理人員和員工都應(yīng)該避免“溝通恐懼癥”，把溝通視為管理工作的一部分。