有一位搞企業(yè)咨詢服務(wù)的朋友碰到一個難題，他主持某企業(yè)的咨詢項目已經(jīng)有兩個多月，前期效果還不錯，只是近日客戶老板有些不耐煩。因為在咨詢整頓期間，客戶的業(yè)務(wù)受到一些影響，出現(xiàn)了資金周轉(zhuǎn)的困難，老板有些沉不住氣，對咨詢效果產(chǎn)生了懷疑。連這位從事企業(yè)咨詢服務(wù)多年的朋友也承認(rèn)，客戶的當(dāng)務(wù)之急不是內(nèi)部管理問題，而是市場銷售，因為象客戶公司這樣年銷售額不足一億，利潤率較低的企業(yè)，穩(wěn)定的現(xiàn)金流是生命線，公司首要的任務(wù)是產(chǎn)生強大的銷量，然后才能逐步深化內(nèi)部管理體系。這就給我們提出了一個問題，當(dāng)市場業(yè)務(wù)現(xiàn)金流與內(nèi)部管理凝聚力兩個缺陷并存時，先彌補哪一個缺陷更重要？

    對這個問題的解答頗有些像斷定雞生蛋蛋生雞那樣的兩難，在企業(yè)經(jīng)營中具有一定的普遍性，我所服務(wù)的企業(yè)也曾碰到這樣的情況。我所服務(wù)的企業(yè)是一個大型倉儲保鮮單位，倉儲周期從入庫到出庫為一年。由于市場競爭加劇，儲戶在入庫時不僅不預(yù)付倉儲費，反而要向倉儲單位借貸資金，以擴大倉儲貨物的采購�？墒沁@個倉儲保鮮單位因經(jīng)營失策，面臨著連職工工資都無法正常支付的關(guān)口，不僅不能向儲戶墊付資金，連倉儲設(shè)施的正常運轉(zhuǎn)費用都無力承擔(dān)。保鮮倉儲有很強的季節(jié)性，如果不迅速解決資金問題，儲戶不來承租庫房，過了季節(jié)，倉儲設(shè)施就要閑置一年，損失可想而知。這時候有兩種可供選擇的方案：一個是動員職工集資，共渡難關(guān)，當(dāng)儲戶出庫時所欠款項和工資才能兌現(xiàn)；另一個是由第三方托管，提供周轉(zhuǎn)資金。顯然，第一個方案要以內(nèi)部管理凝聚力為基礎(chǔ)，第二個方案可以迅速解決市場業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的問題，需要老板做出選擇。

    誠然，正如這位咨詢界朋友所分析的那樣，在企業(yè)經(jīng)營走下坡時，穩(wěn)定的現(xiàn)金流是生命線，公司首要的任務(wù)是產(chǎn)生一定的銷量，然后才有逐步深化內(nèi)部管理體系的可能。這個倉儲保鮮單位的老板選擇了后一種方案，輕松解決了資金流的問題。但是當(dāng)倉儲設(shè)施交給第三方托管后，企業(yè)根本就沒有能力阻止內(nèi)部管理凝聚力的渙散，或者說它已經(jīng)喪失了解決這個問題的“話語權(quán)”，因為在此期間一切由第三方說了算。對于職工來說，企業(yè)交由第三方托管就等于換了老板，對企業(yè)的發(fā)展前景難免會產(chǎn)生懷疑，有不少業(yè)務(wù)骨干前后“跳槽”。業(yè)務(wù)還是那些業(yè)務(wù)，設(shè)施還是原來的設(shè)施，中間有第三方“插足”，還要增加托管費用，無形中壓縮了職工工資的份額，對職工心理上的打擊是不可避免的，難免會人心渙散。

    那么，當(dāng)現(xiàn)金流與凝聚力發(fā)生矛盾的時候，真的是資金流更重要嗎？我們且不糾纏現(xiàn)金流困難與凝聚力不足之間的因果關(guān)系這樣的“歷史舊帳”，當(dāng)這兩個問題同時擺在管理者面前時，兩個問題的存在雖然都很嚴(yán)重，但還不足以使企業(yè)立即“斃命”的情況下，如何做出取舍，與管理者的綜合素質(zhì)、內(nèi)心信念與價值取向有很大的關(guān)系。簡單說來，先重點解決哪個問題尚有一定回旋余地時，管理者心理的傾斜取決于他是遵循顯規(guī)則還是潛規(guī)劃。

    所謂顯規(guī)則就是可以擺在桌面上的理由，按照顯規(guī)則對這個問題的回答比較簡單，那就是要有助于核心競爭力的形成和鞏固。很多成功企業(yè)的經(jīng)驗正說明了這一點，例如業(yè)界流傳的關(guān)于企業(yè)一把火燒光的說法的種種版本：許多成功的企業(yè)都信心十足地表示，假如企業(yè)被一把大火燒光了，只要企業(yè)的技術(shù)或配方在，只要企業(yè)的品牌在，只要職員團隊在，就可以在三個月、一個月或者短期內(nèi)把企業(yè)重新建立起來，他們的成功也證明了這一點。的確，面對經(jīng)營困局，其中只要有一個要素存在就足以解決現(xiàn)金流的問題，這個要素就是以人為本！這種以人為本并不是一句空洞的口號，而是形成了實實在在的核心競爭力，它凝結(jié)為技術(shù)、品牌、團隊。而技術(shù)、品牌、團隊無不以內(nèi)部良好的管理為基礎(chǔ)。