但是，現(xiàn)實中決策條件往往是很多的，而且這些影響要素往往是交叉起作用的，從經(jīng)營者角度來看，無論在某時間點上遇到的問題都將是多面性的，也就是說影響經(jīng)營的因素時刻都不止是一個或者幾個，不但要考慮現(xiàn)在的情況，而且還有考慮未來可能出現(xiàn)的某些情況，很多經(jīng)銷商在接一個產(chǎn)品的時候往往感覺會賺錢，但為什么到最后卻虧了呢？原因就是大腦中考慮的變量太少了，很多經(jīng)銷商往往為自己的眼光和經(jīng)驗所害，看了今天看不見明天。不但要觀念的先進性，更要決策過程的科學化。這是經(jīng)銷商做大做強的必然過程。其實作為任何一個新產(chǎn)品都會遇到很多的變數(shù)，這種復(fù)雜性也導(dǎo)致決策過程的復(fù)雜性，下面是經(jīng)銷商對來年接新產(chǎn)品的計劃分解：

（單位：元）

    這些數(shù)據(jù)的背后是不同利益考慮下的取舍思想，只要能夠達到經(jīng)銷商的目的，可以任意組合。

    這里面有7個考慮控制點，這7點是在三種不同的情況下發(fā)生作用的，其作用的結(jié)果就是數(shù)據(jù)的變化，其中第三種變化類型是一種接近現(xiàn)實的中期決策過程，三者的平均庫存和總費用率假設(shè)是不變的。因為在一定時間內(nèi)經(jīng)銷商的可用庫存能力是差不多的，而費用投入比例在社會層面上也是基本平均的。

    如果把第一種類型當成現(xiàn)在的經(jīng)營現(xiàn)實的話，那么第二、第三種類型則可以看成是決策的結(jié)果描述。在自然增加回轉(zhuǎn)的情況下，增加的指標有：銷售額、進價決定的累計投入資金（現(xiàn)金流），但是毛利率和純利卻都沒有發(fā)生變化。這如果是沒有其他諸如配貨的功能的話，基本上是出力不討好的事情，這種做法嚴重考驗經(jīng)銷商的結(jié)算能力即現(xiàn)金流能力，而且從經(jīng)營過程來看，高回轉(zhuǎn)將帶來高的固定資產(chǎn)損耗和人力資本的消耗。從第三種情況來看達到快回轉(zhuǎn)的條件是采取了5%促銷搭贈的方式進行的，增加的項目有：銷售額、進價決定的累計投入資金（現(xiàn)金流）、毛利（只增加了40萬），毛利率和純利都下降了4%，這種情況適合于庫存清理、特定目的的銷售促進行為、基于整個商品線考慮的單線產(chǎn)品的造勢行為等。

    以上規(guī)劃既可以看成是一個經(jīng)銷商的三種設(shè)計，也可以看成三個不同經(jīng)銷商的決策區(qū)別：

    A經(jīng)銷商打算在2006年新增加一座倉庫，按照現(xiàn)在的平均商品價格，平均庫存大約在400萬元左右，而現(xiàn)在商品的平均回轉(zhuǎn)率為6次，這樣，這個經(jīng)銷商需要增加大約1，800萬元的采購額（這意味著如果是壓批結(jié)款的話，需要準備至少兩次周轉(zhuǎn)600萬元的采購資金），根據(jù)今年的平均值入情況（33%）推算出總的銷售額為2，400萬元，毛利大概在600萬元左右，假設(shè)今年的費用率在15%左右，那么最終純利將在240萬元左右（10%）；

    B經(jīng)銷商在庫存條件相同的情況下，根據(jù)產(chǎn)品的銷售周期計劃2006年計劃周轉(zhuǎn)8次庫存，這樣其采購額就可以達到2，400萬元，根據(jù)今年的平均值入情況（33%）推算出總的銷售額為3，200萬元，這樣毛利將達到800萬元，那么最終純利將在320萬元左右（10%）；

    C經(jīng)銷商在庫存條件相同的情況下，根據(jù)產(chǎn)品的銷售周期計劃2006年計劃周轉(zhuǎn)8次庫存，為了達成這樣的周轉(zhuǎn)速度，經(jīng)銷商打算預(yù)先設(shè)計5%的降價活動，這樣其采購額就可以達到2，400萬元，根據(jù)今年的平均值入情況（33%）推算出總的銷售額為3，200萬元，拋去5%降價后，其銷售額為3，040萬元，這樣毛利將達到640萬元，那么最終純利將在182.4萬元左右（6%）。