星巴克通過(guò)一系列事件來(lái)塑造良好口碑。例如在顧客發(fā)現(xiàn)東西丟失之前就把原物歸還；門(mén)店的經(jīng)理贏了彩票把獎(jiǎng)金分給員工，照常上班；南加州的一位店長(zhǎng)聘請(qǐng)了一位有聽(tīng)力障礙的人教會(huì)他如何點(diǎn)單并以此贏得了有聽(tīng)力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。
品牌聯(lián)盟：星巴克提升品牌的另一個(gè)戰(zhàn)略是采用品牌聯(lián)盟迅速擴(kuò)大品牌優(yōu)勢(shì)，在發(fā)展的過(guò)程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷(xiāo)售渠道，與強(qiáng)勢(shì)伙伴結(jié)盟，擴(kuò)充營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。
書(shū)店是同星巴克合作最為成功的公司之一。barnes&nobile曾經(jīng)發(fā)起一項(xiàng)活動(dòng)，即把書(shū)店發(fā)展成為人們社會(huì)生活的中心，這與星巴克“第三生活空間”的概念不謀而合，1993年barnes&nobile開(kāi)始與星巴克合作，讓星巴克在書(shū)店里開(kāi)設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，星巴克可吸引人流小憩而不是急于購(gòu)書(shū)，而書(shū)店的人流則增加了咖啡店的銷(xiāo)售額。1996年，星巴克和百事可樂(lè)公司結(jié)盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開(kāi)發(fā)咖啡新飲品，行銷(xiāo)各地。星巴克借用了百事可樂(lè)100多萬(wàn)個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，而百事可樂(lè)則利用了星巴克在咖啡界的商譽(yù)，提高了產(chǎn)品形象。
品牌擴(kuò)張：星巴克連鎖式的擴(kuò)張，得益于星巴克給自己的品牌注入了價(jià)值觀，并把企業(yè)文化變成消費(fèi)者能夠感受到的內(nèi)容和形式。星巴克品牌擴(kuò)張，一直堅(jiān)持直營(yíng)路線：由星巴克總部進(jìn)行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目的是控制品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。這樣每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓(xùn)練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國(guó)星巴克血統(tǒng)。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業(yè)中的最專(zhuān)業(yè)的形象，星巴克品牌的擴(kuò)張也更加堅(jiān)定有力。
關(guān)系構(gòu)建：星巴克品牌資產(chǎn)積累
2001年年底，美國(guó)凱洛格管理學(xué)院的調(diào)查結(jié)果表明：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來(lái)定義和運(yùn)用感情關(guān)系。星巴克崛起之謎在于添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這一核心價(jià)值。這種核心價(jià)值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”的構(gòu)建，以此來(lái)積累品牌資產(chǎn)�；羧A德·舒爾茨相信，最強(qiáng)大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說(shuō)到底是一種公司內(nèi)外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯(lián)盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。
星巴克負(fù)責(zé)飲品的副總裁米歇爾·加斯說(shuō)：“我們的文化以情感關(guān)系為導(dǎo)向，以信任為基礎(chǔ)，我們所說(shuō)的伙伴關(guān)系涵蓋了這個(gè)詞所有的層面。這種情感關(guān)系非常有價(jià)值，應(yīng)該被視為一個(gè)公司的核心資產(chǎn)即公司的客戶(hù)、供貨商、聯(lián)盟伙伴和員工網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。”從咖啡館到咖啡王國(guó)，星巴克證明了與客戶(hù)的良好關(guān)系和看得見(jiàn)的資產(chǎn)一樣重要。
客戶(hù)資產(chǎn)：星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶(hù)進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶(hù)之間的溝通。每一個(gè)咖啡生都要接受24小時(shí)培訓(xùn)——客戶(hù)服務(wù)、基本銷(xiāo)售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧。咖啡生需能夠預(yù)感客戶(hù)的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。星巴克也通過(guò)征求客戶(hù)的意見(jiàn)，加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系。每個(gè)星期總部的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶(hù)意見(jiàn)反饋卡。
員工資產(chǎn)：星巴克要打造的不僅是一家為顧客創(chuàng)造新體驗(yàn)的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價(jià)值的公司�；羧A德·舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功于企業(yè)與員工之間的“伙伴關(guān)系”。他說(shuō)：“如果說(shuō)有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們?cè)诠竟ぷ鞯膯T工中間建立起的這種信任和自信的關(guān)系。”
在星巴克，員工不叫“合伙人”。1991年，星巴克開(kāi)始實(shí)施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。其思路是：使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，無(wú)論是ce0，還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。20世紀(jì)90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)鐘點(diǎn)工的140％到300％的跳槽率。
供貨商資產(chǎn)：星巴克的關(guān)系模式也往供應(yīng)鏈上游延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農(nóng)場(chǎng)、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克對(duì)供應(yīng)商的挑選、評(píng)估等程序相當(dāng)嚴(yán)格，星巴克花費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力來(lái)開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，能夠力保與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系，這樣一可節(jié)約轉(zhuǎn)換成本，二可避免供應(yīng)商調(diào)整給業(yè)務(wù)帶來(lái)的沖擊。副總裁johnyamin說(shuō)：“失去一個(gè)供應(yīng)商就像失去我們的員工——我們花了許多時(shí)間和資金培訓(xùn)他們。”
