人們?cè)诼?lián)想2005年8月新推出的X41T筆記本電腦身上，已經(jīng)看不到IBM的身影了——ThinkPad前面少了IBM。隨后，聯(lián)想新CEO沃德宣布提前放棄IBM品牌的使用權(quán)，讓“世界一起聯(lián)想”的口號(hào)已被拿出來(lái)闡釋聯(lián)想的未來(lái)之路。
新聯(lián)想作為
從人們得知聯(lián)想要收購(gòu)IBM開始，關(guān)于這筆買賣合理性和經(jīng)濟(jì)性的評(píng)論便如過(guò)江之鯽。多數(shù)意見認(rèn)為聯(lián)想作了虧本買賣，而IBM則是甩下了包袱。面對(duì)戴爾這樣的對(duì)手，過(guò)去IBM不能做到的，面臨成本和文化雙重壓力的聯(lián)想又怎能勝出？人們看不出新聯(lián)想能有多大的作為。
但出乎很多人的意料之外是：新聯(lián)想盈利了。人們是從新聯(lián)想CEO史蒂夫·沃德口中得到這個(gè)消息的。沃德稱，在分析師還擔(dān)心聯(lián)想第二季度會(huì)否虧損的時(shí)候，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了稅前盈利5.07億港元。這樣的成績(jī)讓作為新聯(lián)想董事長(zhǎng)的楊元慶在聯(lián)想國(guó)際化生存的大考中交上了一份不錯(cuò)的成績(jī)單。
在收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后，對(duì)IBM電腦之前不賺錢的原因，楊元慶進(jìn)行了深入分析：IBM是一個(gè)服務(wù)導(dǎo)向型公司，講究產(chǎn)品的高投入高回報(bào)，而現(xiàn)在的個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)到了效率制勝的時(shí)候，IBM此前的模式根本注定要不斷碰壁。聯(lián)想個(gè)人電腦毛利在14%左右，而IBM同類產(chǎn)品的毛利則達(dá)到了24%，不過(guò)最后虧錢是因?yàn)楣举M(fèi)用高，攤子大。此外，要想達(dá)到高效率還必須有產(chǎn)品規(guī)�！，F(xiàn)有商務(wù)模式下，IBM僅僅關(guān)注大集團(tuán)客戶，覆蓋不到中小型用戶，產(chǎn)品生產(chǎn)難上規(guī)模，在與戴爾等對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中吃盡苦頭。找到了病因，楊元慶很快為新聯(lián)想找到了盈利藥方，且很快見到了效果。
穩(wěn)定壓倒一切
在楊元慶看來(lái)，新公司面臨的首要任務(wù)將注意力集中在現(xiàn)有供應(yīng)鏈的整合上，然后是處理如何調(diào)整員工和融合企業(yè)文化。他認(rèn)為并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是IBM的客戶認(rèn)不認(rèn)可新主顧，繼續(xù)成為新公司客戶；二是IBM原有員工是否會(huì)因易主而走人；三是新公司能不能成功整合兩家公司原有的企業(yè)文化。這三個(gè)事情是絕對(duì)不能馬虎的。因?yàn)闂钤獞c心里明白，并購(gòu)的最終的目標(biāo)還是通過(guò)幾年的整合讓兩個(gè)公司無(wú)縫整合在一起�？斓稊貋y麻在這種公司文化基因差別巨大的背景下將成為整合的硬傷。
“我們并沒有像業(yè)界里面有的合并一樣，立馬宣布業(yè)務(wù)如何整合，如果這樣肯定會(huì)產(chǎn)生很多碰撞和盲目的決策。比如在一個(gè)國(guó)家雙方都有總經(jīng)理，放在一起，三天之內(nèi)就制定決策留誰(shuí)，這很難保證是一個(gè)正確的決策，所以我們更中國(guó)化地求穩(wěn)一些，穩(wěn)定客戶，穩(wěn)定業(yè)務(wù)，穩(wěn)定員工。”楊元慶心中，穩(wěn)定壓倒了一切。
業(yè)界對(duì)于聯(lián)想穩(wěn)中求進(jìn)的策略頗為贊同，聯(lián)想分三步走的策略也讓很多人對(duì)楊元慶的穩(wěn)扎穩(wěn)打刮目相看。在全力塑造國(guó)際化品牌之后，聯(lián)想將進(jìn)一步進(jìn)行流程改造，構(gòu)建一個(gè)柔性化企業(yè)。目前聯(lián)想在筆記本、大企業(yè)和5、6級(jí)市場(chǎng)上一直在尋求穩(wěn)定增長(zhǎng)。
“贏”在文化
楊元慶在第九屆《商業(yè)周刊》CEO年會(huì)上稱：對(duì)于企業(yè)文化的融合問題，想要立志于做一個(gè)全球性的公司的話，是一個(gè)西方公司還是東方公司并不是很重要，重要的是要在公司內(nèi)部建立起一種“贏”的文化。他認(rèn)為“贏”文化應(yīng)該建立起幾個(gè)方面的東西。
一個(gè)是要反映一個(gè)成功企業(yè)所具備的最基本要素，或者叫做商業(yè)道德、道德規(guī)范，比如說(shuō)像誠(chéng)信、求實(shí)等。眾人皆知的聯(lián)想的企業(yè)文化基因，諸如“先灑上一層土，夯實(shí)，再灑土，再夯實(shí)”和“入模子”等能否在IBM這樣的跨國(guó)企業(yè)中得到繼承？
有人認(rèn)為：貫穿在聯(lián)想整個(gè)發(fā)展過(guò)程中的一條主線就是追求經(jīng)濟(jì)效益。為了最“短平快”地追求經(jīng)濟(jì)效益，自然采用拿來(lái)主義。久而久之，從上到下形成唯經(jīng)濟(jì)目標(biāo)導(dǎo)向的巨大慣性，這是聯(lián)想商人基因形成的起源。兼并后聯(lián)想的文化可能會(huì)受到IBM文化的影響，但絕對(duì)不會(huì)被IBM的文化帶著走，原因在于聯(lián)想本身不是IBM那樣的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。
而楊元慶認(rèn)為，兩家公司的企業(yè)文化盡管在表述上各不相同，但其內(nèi)核卻存在著共性。比如創(chuàng)新，比如以客戶為中心，殊途同歸。
沃德卻也看到聯(lián)想和IBM“企業(yè)文化非常相似”。聯(lián)想具備的追求創(chuàng)新，重視客戶成功，講究誠(chéng)信等氣息，在后者身上都可以找到。沃德則說(shuō)自己很幸運(yùn)，盡管同楊元慶之間有不少爭(zhēng)執(zhí)，但仍然是非常好的朋友。楊元慶給自己和沃德在處理董事長(zhǎng)與CEO關(guān)系時(shí)約法三
章——“相互坦誠(chéng)、相互尊重、相互妥協(xié)”�，F(xiàn)在，溝通成了楊元慶每天的工作，溝通的對(duì)象就是沃德。溝通的結(jié)果經(jīng)常是雙方對(duì)某些問題的看法出奇地一致。這讓楊元慶心中有了底。
龜兔賽跑
隨著整合進(jìn)程的加深，新聯(lián)想的未來(lái)版圖和戰(zhàn)略也逐漸在楊元慶的腦海中清晰起來(lái)。“業(yè)務(wù)整合有個(gè)過(guò)程，現(xiàn)在是萬(wàn)里長(zhǎng)征剛走完第一步”。2005年的《財(cái)富》論壇有機(jī)會(huì)讓楊元慶清楚地表達(dá)出自己對(duì)于新聯(lián)想的構(gòu)想。
“聯(lián)想對(duì)IBMPC部門的并購(gòu)僅是聯(lián)想整合個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的第一步，下一步聯(lián)想將面臨更多挑戰(zhàn)。聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門后，要進(jìn)行四步的整合，分別是留住員工、留住客戶、業(yè)務(wù)整合和文化整合。第一步、第二步已經(jīng)完成了，第三步和第四步剛剛起步，這是最大的挑戰(zhàn)。還有更大的問題是，業(yè)務(wù)整合完成后，新聯(lián)想還能不能繼續(xù)留住員工和客戶，這是一個(gè)艱苦的過(guò)程。”
艱苦對(duì)于楊元慶來(lái)說(shuō)并不算什么。在聯(lián)想最艱苦的時(shí)候，聯(lián)想股票跌到谷底。想起自己當(dāng)年為了聯(lián)想PC的生存一個(gè)碼頭一個(gè)碼頭打拼的情景，楊元慶不知該如何形容現(xiàn)在新聯(lián)想所面臨的國(guó)際化生存挑戰(zhàn)。
“聯(lián)想正與對(duì)手進(jìn)行一場(chǎng)龜兔賽跑，如果都在大街上跑，那么毫無(wú)疑問兔子會(huì)贏；如果在泥濘條件下，烏龜很可能成為勝利者，所以要把對(duì)手拉到沼澤地來(lái)跑。
現(xiàn)在聯(lián)想開始國(guó)際化，不能再用沼澤地戰(zhàn)術(shù)，就必須要改變?yōu)觚數(shù)幕�，或是找輛巴士坐，也許可以再跑贏兔子。”盡管這樣形容聯(lián)想在國(guó)際舞臺(tái)上的競(jìng)爭(zhēng)角色扮演，但實(shí)際上楊元慶心里非常清楚新聯(lián)想要完成哪些規(guī)定動(dòng)作和自選動(dòng)作。
在完成了規(guī)定動(dòng)作后，楊元慶還會(huì)拿出什么樣的動(dòng)作自選動(dòng)作呢？
