集團(tuán)化企業(yè)是發(fā)展的重要標(biāo)志。浙企集團(tuán)在量、實(shí)力、影響力等方面與經(jīng)濟(jì)地位極不相稱。大企業(yè)數(shù)量偏少、規(guī)模偏小，資產(chǎn)規(guī)模50億元以上的企業(yè)集團(tuán)只有十幾家，國務(wù)院批準(zhǔn)120家企業(yè)集團(tuán)浙江只有3家。同時如何管理集團(tuán)化企業(yè)也是讓浙企頭痛的難題。
萬向、雅戈?duì)枴W克斯等諸多浙江企業(yè)都不約而同的在近兩年遇到了遇到了如下問題：如何多元化，怎么管理傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和怎么在產(chǎn)業(yè)升級的時收放自如，形成一套可復(fù)制的機(jī)制。在企業(yè)擴(kuò)大的同時，高管層必須解決如何協(xié)同母子公司戰(zhàn)略，怎樣對子公司進(jìn)行遠(yuǎn)程控制的嚴(yán)峻課題，為打造企業(yè)帝國建立堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
華彩在對集團(tuán)型母子公司問題多年研究后終于發(fā)現(xiàn)了打造企業(yè)帝國的五個奧秘，希望有助浙商迅速崛起成為真正的企業(yè)巨人。
奧秘一：強(qiáng)勢總部釀造價值，集中優(yōu)勢，協(xié)同行動。
母公司應(yīng)是上層宏觀調(diào)控中心；戰(zhàn)略管控中心和投融資決策中心而不是子公司的投資銀行。
奧秘二：通過母公司戰(zhàn)略制定整合，非相關(guān)多元化子公司之間也可以協(xié)同和資源共享(母公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略子公司的戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián))
奧秘三：強(qiáng)大的業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)
業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)被稱為公司業(yè)務(wù)運(yùn)行軟件，將業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)做一個平臺，一個公司可以將卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺。
這樣一個運(yùn)營管理系統(tǒng)，能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多種業(yè)務(wù)中變成行動，因?yàn)橹贫然母咝I(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在短期內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得一定效果。
奧秘四：人力資源管控-總部的三種績效管控
戰(zhàn)略績效：戰(zhàn)略是否達(dá)成，為什么，下一步怎么辦?怎么評價高中層在其中的貢獻(xiàn)。
組織績效：各個部門的服務(wù)能力，行政能力，培養(yǎng)能力，優(yōu)化流程的能力提升。
個人績效：個人在公司達(dá)成績效的過程中，有那些貢獻(xiàn)，如何評價，如何對他進(jìn)行激勵。
奧秘五：財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)-母公司對子公司的核心控制，主要包括：
1、預(yù)算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計(jì)劃為依據(jù)，制訂年度財(cái)務(wù)計(jì)劃并落實(shí)到公司各責(zé)任中心
2、財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)：建立匯報(bào)機(jī)制以便及時匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營狀
3、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)：分析報(bào)告，找出產(chǎn)生偏差的根本原因，并及時向公司管理層提出相應(yīng)的控制方案。
