以上加薪方案的主要依據(jù)是：

    8名員工的情況盡管各不一樣，但還是存在一些共性，將有共性的員工作為加薪等級(jí)分類的基礎(chǔ)，可以避免產(chǎn)生矛盾，容易使人信服。加薪的主要依據(jù)是員工的工作績(jī)效，兼顧員工需要，并以團(tuán)體的和諧安定為目的。

    （1）、小賈和老付的工作績(jī)效是大家一致認(rèn)可的，小賈的家境不好，干的活很棘手，同事們也都挺尊敬她，老傅的工作很突出，表現(xiàn)令人驚喜，而且人緣很好，其它人對(duì)這兩人的加薪數(shù)額，應(yīng)該不會(huì)產(chǎn)生不服，而且他們的工作切實(shí)很出色，至于老付的舉止比較輕浮，對(duì)加薪和提級(jí)較冷淡不應(yīng)該成為給他加薪的理由。

    （2）、老戴和小高的加薪主要是考慮其家庭需要，是按照需要律的分配規(guī)律。兩人的家庭環(huán)境都不好，都有特殊的困難，給他們倆加薪是肯定的，但為什么只排在第二等級(jí)？從實(shí)際情況事實(shí)分析，他們兩人都有存在不足的地方，如果他們的加薪數(shù)額最多，必然引起其他員工的不滿。先說(shuō)老戴，盡管我認(rèn)為他是手下最強(qiáng)的人之一，可別的下屬并不這么認(rèn)為，他的工作績(jī)效并沒(méi)有被別的員工認(rèn)可，同事們反而將他的一些工作績(jī)效的帶諷刺性的事作為笑料，而小高的工作績(jī)效盡管勉強(qiáng)過(guò)得去，可同事對(duì)他的評(píng)價(jià)甚高，因此他們的工作績(jī)效在我和下屬之間存在分歧，用貢獻(xiàn)律作為分配依據(jù)顯然是不行的，但他們兩人的家庭狀況相似，可以根據(jù)需要律作為分配基礎(chǔ)，把他們倆的加薪作為同一等級(jí)，其他人也比較容易接受。

    （3）、從群體的和諧安定出發(fā)，小檀、小陳、小韓三人都應(yīng)該加薪，他們加薪依據(jù)的是平均律的分配規(guī)律，但他們加薪的理由不同。小檀的工作績(jī)效大家的看法一致，都認(rèn)為他不怎么樣，但考慮到他工作的難度和工作的暫時(shí)無(wú)法替代性，應(yīng)該加薪；小陳的工作績(jī)效同樣存在分歧，這可能與他個(gè)人的人際關(guān)系有關(guān)，也許是與同事的關(guān)系不是很好，導(dǎo)致同事們不認(rèn)可他的工作業(yè)績(jī)，他不缺錢，家境好，綜合起來(lái)考慮應(yīng)該給他加薪，但只排在第三等級(jí)；小韓的職務(wù)比較輕松，在工作績(jī)效方面，下屬認(rèn)為他是最優(yōu)秀的工作者，兼顧下屬的意見(jiàn)，所以也給加薪，但他沒(méi)有充分的理由加很多，所以也把他分在第三等級(jí)。這三個(gè)人的加薪理由分歧較大，但為了有利于團(tuán)體的和諧，減少矛盾，都給他們加薪，并且數(shù)額相同。

    （4）、至于小彭要不要加薪，得考慮更全面一些。如果只看他的工作績(jī)效是不應(yīng)該給他加薪的，但考慮到不加薪對(duì)他個(gè)人的心理影響，也可以象征性地給他加一點(diǎn)（如加50元），并在加薪后親自找他面談，作為一種鼓勵(lì)和鞭策（這一點(diǎn)很重要，在我們公司其他部門曾經(jīng)發(fā)生過(guò)類似的事情，一個(gè)小伙子因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)被取消，大家有獎(jiǎng)勵(lì)，就他一人什么都沒(méi)有，壓力很大，后來(lái)毅然辭職）。將小彭的情況向人事副總經(jīng)理匯報(bào)，根據(jù)企業(yè)的價(jià)值觀再?zèng)Q定是否加薪。

    （5）、不同加薪等級(jí)的確定：為什么將第一等級(jí)和第三等級(jí)的加薪比率定為上浮30%和下調(diào)15%？我是這樣考慮的：第一等級(jí)加薪充分體現(xiàn)貢獻(xiàn)律，這應(yīng)該成為加薪的最主要依據(jù)，為體現(xiàn)公平和激勵(lì)員工努力工作，將第一等級(jí)的差距拉大一些，突出加薪的激勵(lì)作用；第二等級(jí)與第三等級(jí)的差距不應(yīng)該太大，因?yàn)椋阂弧⒃诠ぷ骺?jī)效上并沒(méi)有很大的差距，這幾個(gè)人中并沒(méi)有一個(gè)人的工作績(jī)效是一致同意的，說(shuō)明都存在不足；二、過(guò)大的差距會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)作用失效，使員工放棄努力。所以下調(diào)的幅度比上浮的幅度小，而15%的比率又可以使員工感覺(jué)到差距的存在。

    將薪金作為一種激勵(lì)手段，提高員工績(jī)效，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性，它所帶來(lái)的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)投入的成本，但是將薪金作為激勵(lì)手段，也會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，必須慎重：（1）、導(dǎo)致人力成本的上升：（2）、導(dǎo)致員工期望值增大：（3）、導(dǎo)致激勵(lì)功能的減退：

    要避免這些問(wèn)題，可以采取以下對(duì)策：

    （1）、建立有效的績(jī)效評(píng)估制度：加薪的依據(jù)主要是員工的工作績(jī)效，科學(xué)、合理、公平、健全和有效的考績(jī)體系將有助于科學(xué)地制定薪金激勵(lì)計(jì)劃，使薪金激勵(lì)與人力成本之間保持平衡，保持合理的比率關(guān)系。

    （2）、控制薪金激勵(lì)的時(shí)機(jī)：要明白什么時(shí)候應(yīng)該使用薪金激勵(lì)計(jì)劃，什么時(shí)候不應(yīng)該使用，要掌握好加薪的時(shí)機(jī)，不能用得過(guò)多過(guò)濫。

    （3）控制薪金激勵(lì)的金額：即使員工的工作績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于給企業(yè)帶來(lái)的效益，但也要控制薪金的數(shù)額，避免員工的期望值過(guò)高，削弱加薪的激勵(lì)功能。