年終獎很多時候是讓老板費力不討好，自己花了錢，而惹得員工一肚子的不高興，如何讓老板和員工都能在年終獎上高興起來。本刊記者專訪了亞商企業(yè)咨詢股份有限公司（以后簡稱“亞商咨詢”）人力資源總監(jiān)cathleen女士和執(zhí)行業(yè)務(wù)董事汪洪濤先生。
年終獎的三種發(fā)放形式
《team》：年終獎有哪些發(fā)放形式？
cathleen：年終獎的發(fā)放通常有三種形式（不包括與銷售等活動掛鉤的提成或傭金等，不包括有些國企的小金庫）：第一、guaranteed bonus：如外企普遍采用的13薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績?nèi)绾�，全員享受，屬于“普惠”，類似于福利性質(zhì)，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開的，具體數(shù)額就與每個人的基本工資水平相關(guān)了。
第二、variable bonus：如根據(jù)個人年度績效評估結(jié)果/和公司業(yè)績結(jié)果，所發(fā)放的績效獎金，這時發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。通常情況下發(fā)放規(guī)則是公開的，如某某級別的target bonus（即個人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達到目標(biāo)時對應(yīng)的獎金）相當(dāng)于多少月的基本工資（而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高），但對每個人具體的績效評估結(jié)果各個企業(yè)的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不。
第三、紅包：通常是由老板決定的，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻等。通常不公開。民企多見。
《team》：你們自己一般采取什么方式發(fā)放年終獎？
cathleen：亞商大多采取的是第二種方式（variable bonus），部分人員還可以得到紅包的獎勵。
如何防止年終獎后的大跳槽
《team》：很多企業(yè)都擔(dān)心發(fā)放年終獎后會出現(xiàn)員工跳槽的現(xiàn)象，你們能否給這些企業(yè)提一些建議？
cathleen：企業(yè)要正確認(rèn)識，這是現(xiàn)實，你的人跑了，別的企業(yè)的人也跳到你這里來了呀！當(dāng)然，企業(yè)也應(yīng)采取應(yīng)對方法：如推遲發(fā)放時間、對數(shù)額較大的人采取只發(fā)放一部分，其余部分強制性購買股權(quán)等。還有的公司本身的財務(wù)年度不是1-12月（如一些美國公司是從10月到9月，英國公司從4月到3月），則也可以避開跳槽高峰期。但總的來說，人才屬于整個勞動力市場，再誘人的利益（包括各種金手拷）都不可能百分百起到留人的作用（激勵和保留也絕不僅僅與金錢有關(guān)）。但企業(yè)也不能因此而取消年終獎，否則就與對手企業(yè)差距太大，可能都吸引不到人、保留不到人。
《team》：作為知名的咨詢公司，對于公司年終獎的考核和發(fā)放有何建議？
汪洪濤：年終獎的發(fā)放首先要體現(xiàn)3個導(dǎo)向：第一、體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況。這樣做的優(yōu)點是可以鼓勵員工更關(guān)心公司的利益，穩(wěn)定員工隊伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體。第二、體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。通過對員工進行一定程序的年終評估，然后以此為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放年終獎，這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發(fā)的種種矛盾和問題。第三、要與年初業(yè)績和激勵計劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對于員工的承諾和責(zé)任。
其次，年終獎發(fā)放要把握好三個步驟。第一、回顧年度計劃和業(yè)績協(xié)議。對于計劃和目標(biāo)的確認(rèn)是評價的前提。第二、評價公司業(yè)績和員工業(yè)績。避免造成工作業(yè)績差的偷著樂，工作賣力業(yè)績好的憤憤不平的現(xiàn)象。第三、核算并發(fā)放獎金，制定新的業(yè)績和激勵計劃，做到步步有條不紊。
再次，年終考核也是一個值得關(guān)注的問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一、年初業(yè)績計劃要清楚�？冃鞔_，才可能兼顧公平。第三、年度業(yè)績結(jié)果要明確。第四、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。
只要將以上問題協(xié)調(diào)好，并且重視日常過程的管理，那么年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。
激勵與懲罰手段要分開使用
《team》：在我們的調(diào)查中，很多公司都將年終獎作為成本或負(fù)擔(dān)，這樣的結(jié)局是“雙輸”，汪先生怎么看待對這種變異了的年終獎？
汪洪濤：人力資源的激勵與懲罰手段要分開使用，年終獎金是正向激勵導(dǎo)向的部分：第一、企業(yè)制定年度激勵計劃要從年度績效目標(biāo)入手核算出合理的年度激勵計劃。激勵計劃是獎優(yōu)用的，在企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的同時，員工獲得應(yīng)有的業(yè)績獎金。
第二、如果沒有激勵計劃，建議適當(dāng)平均化，如果企業(yè)效益好，整體高一些，效益差，整體低一些。不要拉開很大差距，沒有依據(jù)的拉開差距是比較危險的。同時跟進與員工的溝通十分重要。如果只是到了年底為發(fā)獎金而發(fā)獎金，一定給企業(yè)帶來很大的被動。
把年終獎金看作成本或負(fù)擔(dān)，關(guān)鍵還是觀念上沒有真正意識到人力資源的價值和作用，在激勵的問題上沒有系統(tǒng)化思考，在操作上簡單化處理的結(jié)果。要改變這種局面，要從根本上入手：第一、要像看待企業(yè)經(jīng)營計劃一樣認(rèn)真的看待激勵計劃和業(yè)績目標(biāo)績效；第二、對員工的激勵問題思考要像產(chǎn)品設(shè)計方案一樣慎之又慎；第三、對待年度業(yè)績評價和激勵兌現(xiàn)要像對待客戶合同一樣嚴(yán)肅；年終獎是為了對做出高績效的員工進行獎勵，工資是對員工日常工作的一種回報體現(xiàn)，兩者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。這個問題在激勵系統(tǒng)中稱為付薪理念問題，是經(jīng)常會被忽視的，但卻是最最核心的問題。
第一、固定工資體現(xiàn)崗位日常工作對于企業(yè)的價值；第二、年度績效獎金體現(xiàn)高績效工作對于公司年度業(yè)績提供的貢獻；第三、對于另一些有潛質(zhì)的人員，公司要付的是為其個人能力和未來發(fā)展的一部分津貼方式。稱之為為個人付薪。
