戰(zhàn)略，古稱韜略，原為軍事用語。顧名思義，戰(zhàn)略就是作戰(zhàn)的謀略，它依據(jù)敵對雙方的局勢、政治、經(jīng)濟、地理等因素，兼顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定局勢力量的準備和運用。”戰(zhàn)略最初多應用于軍事領(lǐng)域，以后逐漸經(jīng)擴展到諸如政治、經(jīng)濟等其它領(lǐng)域。將戰(zhàn)略思想運用于企業(yè)營管理之中，便產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略這一概念。
二十世紀三四十年代，西方學者開始把戰(zhàn)略一次引入到企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域中，其后，1945年管理大師彼德 德魯克在其所著的經(jīng)典文獻《管理的戰(zhàn)略》中提出，戰(zhàn)略就是管理者找出企業(yè)所擁有的資源并在此基礎(chǔ)上決定企業(yè)做什么，并把戰(zhàn)略對企業(yè)的重要性形象地描述為“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象流浪漢一樣無家可歸。”而在七八十年代，隨著邁克爾 波特教授的“波特模型。”而明茲伯格教授在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，形成了整體的戰(zhàn)略觀念。在眾多學者和經(jīng)營管理者的共同努力下，對戰(zhàn)略管理的研究和實踐不斷得到深入開展，并取得了極為豐碩的成果。
在二十世紀的七十年代和八十年代，日本公司在經(jīng)營有效性上發(fā)動了一場全球性革命，首創(chuàng)了整體質(zhì)量管理及連續(xù)性改進，由此使日本制造商持續(xù)多年現(xiàn)有巨大的成本和質(zhì)量優(yōu)質(zhì)。然而，除索尼、佳能等少數(shù)極度重視戰(zhàn)略管理的公司外，大多數(shù)日本公司都在相互模仿和相互競爭，似乎認為依靠成本和質(zhì)量就能永遠取勝。但是，由于戰(zhàn)略的趨同，隨著經(jīng)營有效性差距的縮小，日本公司也就日漸陷入自設(shè)的陷阱。由于日本是有名的東方一致性國家，公司強烈傾向于彌合彼此間的差異而不是突出那些差異，而戰(zhàn)略都需要做出理性選擇。日本公司根據(jù)根深蒂固的服務(wù)傳統(tǒng)也使他們?nèi)菀兹ヅM足顧客的需求，從而導致戰(zhàn)略的趨同，即使有少數(shù)人認識到這一點，而對日本固有的文化，也很難有所改變。著名的日本管理學者和資源企業(yè)管理顧問大前研一，在日本享有“戰(zhàn)略先生”的雅號,為解決戰(zhàn)略趨同的問題，他鉆研日本的企業(yè)競爭戰(zhàn)略多年，對其運作過程及精義所在了如指掌。他認為日本企業(yè)之所以在世界各地商業(yè)競爭中取得空前的成功，實有賴于日本企業(yè)家的獨特戰(zhàn)略思考模式。說得簡單一點，日本企業(yè)家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位(competitive position），因此，日本企業(yè)的經(jīng)營方針無一不以增強本身的競爭地位為依據(jù)。從這個大方向演繹出一套完整的競爭戰(zhàn)略。
（一）強化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異
集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用于某一關(guān)鍵性的經(jīng)營職能，是此項戰(zhàn)略的核心指導思想，一家企業(yè)，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優(yōu)勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調(diào)度分配，借以改進在該成功要素方面的表現(xiàn)。一般來說，在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，成功要素分別維系于競爭者如何發(fā)揮最具決定性的經(jīng)營職能。
（二）利用對手的弱點
如果在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，所有競爭者都懂得分析成功要素，努力施行強化經(jīng)營職能性差異的競爭戰(zhàn)略，那么結(jié)果將會是沒有任何競爭者可以取得相對優(yōu)勢，因為同等的活動會互相抵消，使各競爭者無法凸顯其獨特優(yōu)勝之處，在這種情況下，企業(yè)應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機會，要清楚掌握對手的弱點，企業(yè)務(wù)必將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業(yè)定價和成本構(gòu)成方面奠定競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
（三）不斷問為什么
市場競爭狀況的特征之一是瞬息萬變，因而企業(yè)不能寄希望依靠其要素而取得歷史不衰的競爭優(yōu)勢。從長遠看，沒有一個成功要素是穩(wěn)定和無限制性的。有一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么？特別是一些普遍為人接受的產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)運作概念，更值得質(zhì)疑。只要不厭其煩地多問為什么，我們就一定可以發(fā)掘更多打破常規(guī)，價值非凡的意念，并把這些意念應用到生產(chǎn)、市場營銷和工程設(shè)計上來，必然會為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。
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（四）為使用者尋求最大利益
企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購買。要滿足用戶的需要，提高銷售量，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計時應盡可能考慮用戶的利益。愈能為用戶帶來更大利益的產(chǎn)品，在市場上愈受歡迎，愈有競爭力，這是不容置疑的。不過，限于資源，企業(yè)無法在每一個細節(jié)上都考慮到用戶的最大利益；企業(yè)所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰(zhàn)略性的設(shè)計變量，做為奮斗目標。
然而知易行難，即使部分日資企業(yè)認識到這一點，但是由于長期養(yǎng)成的習慣是很難改變的，因此競爭對手仍然可以分析出其戰(zhàn)略的趨同性，從而采取相應的對策進行競爭。
