大客戶(hù)、大訂單的爭(zhēng)奪讓我們“頭破血流”，結(jié)果呢？銷(xiāo)量可能越來(lái)越大，但利潤(rùn)卻越來(lái)越少。
CRM讓我們建立了一個(gè)越來(lái)越復(fù)雜的客戶(hù)信息資料庫(kù)。尤其是重點(diǎn)客戶(hù)，他們的生日、興趣，甚至襪子的顏色都有記錄；不厭其煩地分門(mén)別類(lèi)、貼上標(biāo)簽，把自己搞的糊里糊涂。結(jié)果呢？還沒(méi)等完善你的系統(tǒng)，那些VIP要么更換了襪子，要么早跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了。原因很簡(jiǎn)單，你的對(duì)手也在使用同樣的工具,鎖定的也是這些客戶(hù)。
CRM的理論基礎(chǔ)是80/20原則，希望通過(guò)分析找到創(chuàng)造80%價(jià)值的20%的生意和客戶(hù)。“物以稀為貴”當(dāng)所有的人都盯準(zhǔn)這20%的時(shí)候，它的價(jià)值就肯定被稀釋。如果對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)的80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶(hù)、大訂單的開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)直是“不計(jì)血本”。
創(chuàng)造誠(chéng)信體驗(yàn)機(jī)會(huì)
開(kāi)發(fā)過(guò)新客戶(hù)的銷(xiāo)售人員都知道，合作的最大障礙不是質(zhì)量也不是價(jià)格，而是相互的信任。
大客戶(hù)一般比較保守對(duì)新技術(shù)都有一種天生的抵觸感，相反小客戶(hù)到是愿意嘗試。如果當(dāng)年比爾.蓋茨一開(kāi)始就想把BASIC賣(mài)給IBM的話(huà)，可能到現(xiàn)在還沒(méi)有成功。但BASIC軟件在其他計(jì)算機(jī)上的成功卻把他領(lǐng)進(jìn)了給IBM開(kāi)發(fā)DOS的未來(lái)之門(mén)。把“繡球”拋給一兩個(gè)人，可能他們還真沒(méi)接著；把“繡球”往人群里“砸”，總能抓住一兩個(gè)。這是概率的力量。如果你的公司設(shè)計(jì)了一個(gè)手機(jī)游戲軟件，不妨在NOIKA和MOTO之外想想波導(dǎo)、科健、TCL、康佳、廈新還有熊貓。
第一次和新客戶(hù)做生意不妨把胃口放小一點(diǎn)。10萬(wàn)的訂單可能采購(gòu)主管當(dāng)場(chǎng)就能拍板，100萬(wàn)呢，經(jīng)過(guò)部門(mén)經(jīng)理批準(zhǔn)，總監(jiān)簽字，到總經(jīng)理那里可能還需要研究研究。“決定過(guò)程樹(shù)理論”（Decision Tree）告訴我們層次越多信任越被減弱。WAL*MART, Home depot，Target有嚴(yán)格的“試用訂單”計(jì)劃，他們小規(guī)模的訂單反而考察更嚴(yán)格。因?yàn)楫?dāng)他們決定采購(gòu)這100件襯衣的背后可能是數(shù)千萬(wàn)美元的合同。上海APEC會(huì)議期間，APEC成員領(lǐng)導(dǎo)人服裝秀-中國(guó)唐裝曾給世人留下了很多的猜測(cè)和懸念。但是之前上海某大型絲綢服裝廠以訂單量小工藝復(fù)雜拒絕接受該訂單。浙江的兩家民營(yíng)小企業(yè)抓住了機(jī)會(huì)，現(xiàn)在他們的業(yè)務(wù)量翻了好幾倍，并且主要生產(chǎn)APEC面料服裝。
可能你要抱怨即便是我愿意接小訂單可是去哪里接。沒(méi)有，就去創(chuàng)造它！有一個(gè)本地4A廣告公司曾經(jīng)給我流下了深刻印象。當(dāng)時(shí)他們來(lái)參加一個(gè)100萬(wàn)大型項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)，出于各種原因，到最后他們還是失敗了。不選擇他們其實(shí)就是我們對(duì)本地4A不放心。但是臨走的時(shí)候，他們的總經(jīng)理問(wèn)我是不是有一些春節(jié)的海報(bào)可以給他們?cè)O(shè)計(jì)？一份POP的設(shè)計(jì)才萬(wàn)把塊，他們公司已經(jīng)到了這種地步？后來(lái)我發(fā)現(xiàn)是中了他們的“圈套”，當(dāng)我對(duì)中標(biāo)的國(guó)際4A實(shí)在不滿(mǎn)意準(zhǔn)備更換的時(shí)候，第一個(gè)就想到了他們。想一想，傳真紙，新年宴會(huì)，咖啡機(jī)總有些什么你可以為他服務(wù)。一旦發(fā)生“關(guān)系”，想擺脫就難了。
小客戶(hù)，大利潤(rùn)
不知道你怎么看，我是很喜歡小客戶(hù)，因?yàn)樗麄冇袝r(shí)能給我?guī)?lái)了大利潤(rùn)。80/20原則沒(méi)有錯(cuò)，但80%的利潤(rùn)絕不是20%的大客戶(hù)提供的。大客戶(hù)帶來(lái)了“名氣”和“規(guī)模”就注定在利潤(rùn)方面往往要差一點(diǎn)。不相信？去問(wèn)問(wèn)那些超級(jí)賣(mài)場(chǎng)的管理者，賣(mài)“可口可樂(lè)”和“飄柔”他們掙到錢(qián)了嗎？反過(guò)來(lái)呢，去掉大賣(mài)場(chǎng)紛繁蕪雜的各項(xiàng)費(fèi)用，生產(chǎn)商也是所剩不多。這就是銷(xiāo)量和利潤(rùn)的蹺蹺板原理。
員工數(shù)少于100人以下的企業(yè)在中國(guó)占了95%，他們提供了超過(guò)半數(shù)的就業(yè)機(jī)會(huì)，并且貢獻(xiàn)了超過(guò)1/3的國(guó)民生產(chǎn)總值。站在舞臺(tái)前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發(fā)展的是中小企業(yè)�；萜蘸涂蛋氐暮喜�(duì)臺(tái)灣的電腦制造商來(lái)說(shuō)是場(chǎng)災(zāi)難。合并最有說(shuō)服力的原因就是能降低成本，這些成本從那里來(lái)？臺(tái)灣的制造商只知道承包價(jià)格又被迫降了10%。如今，戴爾和惠普在美國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)上的占有率合計(jì)達(dá)50.1%,而一年前這個(gè)數(shù)字為45.9%。這就使的兩大巨頭在壓榨承包商時(shí)占了很大優(yōu)勢(shì)。
也許會(huì)有一大群人站出來(lái)訴苦，說(shuō)小客戶(hù)如何數(shù)目巨大，非常分散、飄忽不定、變化無(wú)常。沒(méi)錯(cuò)他們以數(shù)以百萬(wàn)計(jì)，有20%的新公司第一年就關(guān)門(mén)了，更要命的是就算你抓住他了，銷(xiāo)售費(fèi)用也比大客戶(hù)多4到5倍。偏愛(ài)和仇恨一樣是錯(cuò)誤。40%以上的小客戶(hù)毫無(wú)價(jià)值，真正有意義的也就是20%。Mckinsey的Bob Davis建議大家在開(kāi)始小客戶(hù)生意前，先問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：“哪一類(lèi)或哪幾類(lèi)是有利可圖的小客戶(hù)？如何以不花大錢(qián)的訴求方式吸引上述小客戶(hù)層上門(mén)？如何訂定價(jià)格策略與建立銷(xiāo)售通路，一方面上述小客戶(hù)層感到滿(mǎn)意，另一方面還能賺到合理的利潤(rùn)”。
小客戶(hù)也需選擇
·用利潤(rùn)來(lái)區(qū)隔而不是銷(xiāo)量
打電話(huà)去隔一條街的Pizza Hut訂餐，被告之“所有外賣(mài)要加價(jià)5%”。“什么？走路3分鐘就到，卻要加這么多錢(qián)？我要是多訂呢”“對(duì)不起這是規(guī)定，無(wú)論你訂多少量住在什么地方。”“這么糟糕，那算了”這個(gè)收費(fèi)的確是聰明的Pizza Hut的經(jīng)理人算出來(lái)的，其間考慮到很多因素甚至他們還在虧損。這樣的政策吸引了誰(shuí)？送貨人員都需要花30分鐘可能才送30元的產(chǎn)品，怎么可能不虧錢(qián)。反過(guò)來(lái)，如果Pizza Hut根據(jù)送貨路程遠(yuǎn)近，訂貨量大小來(lái)核定外賣(mài)加收費(fèi)用，可隔街的小伙子就能吃到熱Pizza了。這里我們采用的是收益減成本法則，簡(jiǎn)單說(shuō)就是利潤(rùn)區(qū)隔。你可會(huì)說(shuō)每個(gè)顧客單獨(dú)定價(jià)太復(fù)雜，而且對(duì)方可能接受不了。讓電腦去幫你吧，設(shè)計(jì)一個(gè)邏輯，并把它告訴你的客戶(hù)�？赡芩麄儾荒芡耆斫獾亲屗俑跺X(qián)肯定是愿意的。城西的MIKE可能就要多花錢(qián)才能吃到Pizza,沒(méi)錯(cuò)是這樣，誰(shuí)讓他讓公司虧損呢？
很多企業(yè)拿銷(xiāo)量指標(biāo)來(lái)衡量大小客戶(hù)，這種做法往往把部分高利潤(rùn)客戶(hù)拒之門(mén)外。根據(jù)所提供的利潤(rùn)來(lái)區(qū)分客戶(hù)的重要程度才能有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但拿利潤(rùn)來(lái)區(qū)分客戶(hù)并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客戶(hù)為中心的利潤(rùn)核算系統(tǒng)。在這里面光想把成本和花費(fèi)分客戶(hù)分清楚就非常困難。而且這種利潤(rùn)的區(qū)分是動(dòng)態(tài)的，有時(shí)候還需要決策者有一些前瞻性的眼光。
·用大眾傳播的方法讓客戶(hù)來(lái)找你
在數(shù)百萬(wàn)的潛在中小客戶(hù)里找到他們無(wú)疑是大海撈針。杜邦萊卡的成功告訴你完全可以用大眾傳播的方法讓潛在客戶(hù)來(lái)找你。萊卡的目標(biāo)客戶(hù)是眾多的服裝生產(chǎn)商，傳統(tǒng)觀念告訴我們應(yīng)該拿著樣品去各個(gè)廠家推銷(xiāo)。然而杜邦卻以服裝商的客戶(hù)-消費(fèi)者為目標(biāo)告訴他們?nèi)R卡代表“舒適”和“時(shí)尚”。當(dāng)消費(fèi)者在市場(chǎng)上開(kāi)始尋找萊卡面料的服裝時(shí)，你說(shuō)服裝生產(chǎn)商該做什么？
如果在你的行業(yè)還沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)品牌，大家還都僅在行業(yè)內(nèi)廝殺的話(huà)，你的機(jī)會(huì)來(lái)了。如果準(zhǔn)備向干洗店出售干洗設(shè)備，不妨試試告訴消費(fèi)者“干洗就是要用“XX"牌機(jī)器”，剩下的事情就是坐在家里等著別人來(lái)拿貨吧。
·用科技來(lái)降低銷(xiāo)售成本
思科在全球咨詢(xún)網(wǎng)上建立的第一個(gè)網(wǎng)站，其內(nèi)容僅為該公司和產(chǎn)品的介紹�？墒钱�(dāng)該公司經(jīng)理人看到許多的人蜂擁而至的時(shí)候，立刻決定將該網(wǎng)站轉(zhuǎn)型為一個(gè)能夠幫助網(wǎng)友完成商業(yè)交易目的的網(wǎng)站。到今天思科百分之十五的生意是在這類(lèi)網(wǎng)上完成的。戴爾在1995年它推出了可供中小客戶(hù)直接下單的網(wǎng)站，生意紅火的讓人吃驚，長(zhǎng)期以來(lái)一直保持20%的增長(zhǎng)率。但銷(xiāo)售費(fèi)用卻下降了一半。
這不是告訴你建個(gè)網(wǎng)站，拉出一個(gè)B2B的架勢(shì)就可以了。中小客戶(hù)的管理和系統(tǒng)都不成熟，我們需要制定出合適并且多樣的方案。對(duì)于利潤(rùn)高的生意和客戶(hù)，直接拜訪(fǎng)面對(duì)面溝通是最有效的方法；傳統(tǒng)行業(yè)的客戶(hù)不妨試試電話(huà)拜訪(fǎng)和800服務(wù)；而對(duì)于年輕時(shí)尚的客戶(hù)，短信和網(wǎng)絡(luò)都是他們喜歡的途徑�？萍家钥蛻�(hù)為本才有效果。
行銷(xiāo)其實(shí)是差異化選擇的游戲，大家都為爭(zhēng)奪大訂單打得“頭破血流”的時(shí)候，不妨從小生意著手，發(fā)現(xiàn)潛在的客戶(hù)。
